“我们应该积极地去看待包括无人便利店在内的任何新生事物，从零售经营的角度出发，如果某种技术或创新能够降低经营成本、提升运营效率，那么这个事情就值得去探索，而无人零售正是由各种不断发展的技术而衍生出的落地成果之一。”
9月21日，在“GIIS-全球产业创新峰会”上，天虹股份董事长高书林向雷锋网志说道。
他表示，天虹是国内第一家进军无人便利店的实体零售企业。无人便利店不能简单地看做是一个有人便利店的替代品，它是在开拓新型的、碎片化的细分市场。今后，零售业的发展只会越来越成熟、越来越多元化，如何能对这些细分市场做深度挖掘，对于有资源、有实力的实体零售企业来说至关重要。
在高书林看来，没有必要太过纠结于‘新零售’与‘旧零售’的概念。技术只会让购物变得越来越有效率，用户体验越来越好。作为实体零售企业来说，天虹会积极拥抱新技术，至于新生事物带来的一些市场风险，那在每个行业都会存在，应该乐观地、正向地去看待这些问题。
他认为，未来零售行业可能会具备以下五个特点：
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第一是劳动密集向技术密集转变；
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第二是完全突破时间空间的限制；
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第三是数据让零售变得更加精准科学；
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第四是以门店为中心向以顾客为中心转变；
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第五是交易关系向共享共创转变。
作为实体零售企业来说，除了营运能力，未来最重要的素质之一还包括创新能力，如果想要具备该能力，首先需要有发达的大脑；其次要有不需大脑指挥的神经系统；第三是有敏感的末梢感知和即时的身体动作。
而这些概括来说，可以用三组关键词表示：
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产业思维和技术思维；
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零售技术和技术零售；
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战略、商业模式和共生体。
高书林董事长告诉雷锋网：“天虹的目标不是成为最大的零售企业，而是通过拥抱新技术在每个发展阶段都能成为最好的零售企业。”
“说这些并非纸上谈兵。这几年，天虹一直在做线上与线下的结合，用户目前从停车、找商品、购买决策、支付、售后都可以在线上完成。但需要注意的是，天虹绝对不是一家电商企业，而是通过数字化将实体店的线上与线下无缝结合，最好的例证就体现在‘红领巾’的成功，目前天虹红领巾已经有六百多万会员，会员交互比较频繁，另外其已占了天虹营业额的绝大部分。”他补充说。
高书林董事长坦言，天虹未来最核心也是最基本的战略就是以门店为中心转向为以顾客为中心，而这就是新零售的绝对内涵。
当然这其中会有一些“捷径”，比如说天虹会选择与技术接轨，完善用户体验、降低运营成本。但他同时坦言，即便知晓其中门道，做到这些也绝非易事，在技术与实体相结合突破市场局限的路上，目前还存有几点问题：
一、技术的体验要进一步加强；
二、技术的成本要进一步降低；
三、实体零售的供给要与细分市场高度匹配。
高书林董事长认为，如果未来能够解决这些问题，不久的将来，包括无人便利店在内的新零售细分市场将迅速走向成熟并被市场所认可。
以下为高书林的现场演讲文稿，雷锋网(公众号：雷锋网)作了不改变原意的编辑：
2012年开始，天虹开展了新一轮的战略转型，也是在这一个大的浪潮当中，我们力争能够更好地为广大消费者服务。这几年走下来，我们也有很多体会，所以今天我就举几个关键词，其实更多的是我们在实践当中对整个零售行业变革的一些体会。
大家都知道这样一个故事，就是两个旅人的故事，基本上在所有战略课程书里面都会提到这个故事。有两个旅人到森林打猎，突然看到不远的地方有一只老虎。这两个人迅速作出反应，其中有一个人从背包里面拿出一双跑鞋，迅速换上。旁边那个人就跟他说，你还不赶快跑，你再换跑鞋，也跑不过老虎。这个换鞋的人说，我只要跑过你就可以了。
这是一个非常典型的反映战略思想的故事，在战略课程里面讲到更多的是到底这个老虎应该看成是竞争对手还是环境。对于这双鞋来讲，是企业拥有的资源。但是这个里面还隐含了一个更深的问题，那就是我们有了这双鞋是不是就能够跑赢没有鞋的人？这个隐含的问题就是能力的问题。
今天零售的发展已经让能力的问题凸显了，零售已经进入到能力时代。在早期中国零售发展的时候，是短缺经济，即使我们没有什么资源、没有什么能力，我们依然可以把零售做得很好。后来到了90年代开始，各个零售商都在争夺资源，争夺各个地方优质的店铺资源、优质的招商资源。
到了今天，我们认为如果仅仅是依靠资源，已经不足以支持零售企业在新的一轮发展当中生存。所以我们非常注重建设自己的核心能力。这个能力不仅仅是几个人的能力，应该是这个企业的体系能力。这个能力不仅包括我们的营运能力，还有一个非常重要的能力就是创新能力。因为在未来的发展当中，创新会成为企业的常态，我们要始终跟上时代的发展，就必须要具备非常强的创新能力。
如果要讲零售创新发展，我大概用这三组词来概括。
第一组关键词是产业思维和技术思维。大家知道零售里面经营的内容比较多，有很多品类。要发展好零售，就必须把供应链构建得更加高效，必须要对每个品类的产业有非常好的理解，找到供应链发展的方向。技术大家都知道，每一次零售大变革都或多或少跟技术有关。这两个结合起来，是零售发展的两个方面。
第二组关键词是零售技术和技术零售。零售技术包括人、货、场的技术，比如我们怎么样变得更加快速，怎么样可以让效率更高，成本更低，能够给顾客提供更好的品质、更低的价格。现在信息技术的发展，让我们有更多方法解决这些零售当中的问题。原来我们解决不了的问题、我们遇到很大瓶颈的问题，因为有了新的技术，可以让我们有新的手段和方法。
第三组关键词是战略、商业模式和共生体。战略我们更多的是考虑目标市场，跟竞争对手相比，我们的竞争优势在哪里。现在仅仅考虑战略问题是不够的，我们必须要看看商业模式，看看利益相关者的交易结构，是不是可以进行改进。这种改进是为了唤醒利益相关者里面那些沉睡的力量，通过交易结构的重新设计，让利益相关者的力量发挥出来。比如超市摈弃通道费，向价差模式转变等等。同时也要跳出企业自身的盒子，到外部的市场看看有哪些行业、哪些企业可以跟天虹共同进行能力资源互补，这就是共生体，从而形成一个很好的生态。这种生态的构建，很有可能会触发一些业务逻辑的改变。
我们看今天所有零售企业的创新发展，其实都离不开这三组关键词，都在这个范畴里面。那么未来零售，我们认为它可能会具备这5个特点。
第一是劳动密集向技术密集转变。天虹2014年，自营员工约1.7万人，到今天为止，我们每年的门店数还在不断增加，但是2017年员工下降至15000人，原因是就是技术密集程度的提高。
第二是完全突破时间空间的限制。
第三是数据让零售变得更加精准科学。当数据越来越丰富，算法也变得更加精准和更加有效，零售就会更加精细化。
第四是以门店为中心向以顾客为中心转变。当数据足够支持我们去了解顾客，零售就会发生一个根本的变化，由原来从产品到消费者这样一个路径，转向由消费者到产品的逆向模式。这样一种模式我们认为就是真正的以顾客为中心的模式，也是新零售的本质。
第五是交易关系向共享共创转变。包括零售商与供应商的关系，以及零售商与消费者的关系。
数据的力量会越来越大，数据包括小数据和大数据。小数据告诉我们已经发生的事情，告诉我们问题在哪里。大数据告诉我们即将发生什么，事情的相关性在哪里，我们应该为未来提前做一些什么准备。
这两种数据现在在零售企业里面都应该有很大的应用空间。我们天虹自己的实践里面，主要是在需求侧、供给侧、管理侧三个方面进行应用。比如我们管理办公行为，审批效率。最近我们统计发现有些员工工作效率非常高，有些非常慢，数据一调就出来了，就让管理变得非常科学。
再谈谈零售共生体的发展原则。开放合作一定不要丢失我们企业自身的独立性，我们在思想上不能够去依赖外部的“救世主”。再怎么变、再怎么困难，最终靠的还是我们自己。外部只是我们的一个合作伙伴，我们互相帮助。而不是说我今天不行了，我去找一个“救世主”，让他来救我，这一定是不现实的。
同时一定要做好自己，为什么我把同款同质同价这点提出来？因为现在不少品牌商在不同渠道上相同的东西完全一模一样，线上一个价、线下一个价。我们首先要做好自己，不要让我们自己内部的左右手互搏。
最后我想跟大家分享一个观点，我觉得零售企业要努力成为一个人。大家都知道，人经过这么漫长的进化，已经是一种非常高级的动物。其实企业也一样，甚至我觉得一个国家也是一样、一个社会也一样。越像一个人的企业，他就越是一个优秀的企业。
为什么这样讲？一个人首先需要有发达的大脑，我们企业也要有发达的大脑。这就决定我们的智慧，我们有没有前瞻性，能不能把握战略发展的节奏。但是我们不能让企业的每个行为都要由大脑发出指令，这样的企业一定不能够胜任未来。
像我们每个人的心脏，它是不能受大脑指挥的。否则哪一天我们的大脑出现了问题，休息了一下，走了一下神，心脏就停了，这个人就完蛋了，我们还要有植物神经系统。而企业的植物神经系统是制度体系、信息系统。
第三是敏感的末梢感知和即时的身体动作。在终端的信息能够在企业内即时同步，快速作出反应。要做到这点，组织结构必须要转向扁平化网络制的结构，这样才能实现敏感的末梢系统和即时的身体动作。
这三个我认为是企业创新发展的保障。没有这些东西，我们的创新更多的可能是在前端的某个点，可能就只发生在今天，明天就没有了。
上面所讲的就是天虹创新发展的主要思想。天虹会继续努力致力于迈向新天虹、新零售、新体验。
