第2章
过程改进，没有灵丹妙药
2002年9月2日：“六西格玛？饶了我吧！”
我错了，好吧？我什么都不懂。现在也请你冷静下来！有些人把个人行事方式提升到了一种信仰的程度，这就是我对经验主义的理解。斯金纳指出，当一种动物，比如鸽子，通过它的一次偶然行为产生了合意结果时，这种“经验”就产生了。人也一样，因为一次偶然的机会通过自己的能力产生了一种满意的结果时，人们就会沉溺于这种非常特定的做法。
译者注：斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，1904—1990），新行为主义心理学的创始人之一，操作性条件反射理论的奠基者。他创制了研究动物学习活动的仪器——斯金纳箱。1950年当选为国家科学院院士，1958年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖，1968年获美国总统颁发的最高科学荣誉——国家科学奖。
这么做并不总是错的。我跟大家一样也会热衷于经验主义。但人们只热衷于运用某种方法（如极限编程）而不会变通时，这时的经验主义轻者是无效率的，重者将使整个项目分崩离析。
本章分析了大量的过程改进的方法与技巧来消除经验主义。第一个栏目摘自于一期《Interface》，这期《Interface》着重探讨了六西格玛法在微软的应用（很多主题文章是由《Interface》的编辑安排的）。接下来的文章是关于精益软件工程、需求描述、敏捷方法实例、依赖关系管理、精益BUG管理方法、服务的持续性部署及缩短开发周期的。
很多优秀的书籍对这些主题的探讨比我在这里说的要深入得多。如果我对这些概念的阐述不能使你满意，请原谅。毕竟我并没有试图让自己完美，而只是追求正确。
2002年9月2日：“六西格玛？饶了我吧！”
我很抱歉。如果你跟我谈论另外一种全面的、持续的质量管理改进计划，我可能会抓狂。还好，我们只是想尝试一下六西格玛法。
仅仅需要两个月的时间，你就能被培训成为六西格玛绿带。或者坚持学满4个月，你就能成为六西格玛黑带。我想如果是我就快坚持不下去了。
译者注：六西格玛（Six Sigma）管理方法是为了获得和保持企业在经营上的成功，并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它比以往具有更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；针对不同的目的与应用领域，提供专业化的业绩改进过程：产品/服务过程改进DMAIC流程和六西格玛设计DFSS流程；在实施上，由勇士（Champion）、大黑带（Master Black Belt）、黑带（Black Belt）、绿带（Green Belt）等经过培训的、职责明确的人员作为组织保障。通常，一个六西格玛过程改进项目的完成时间为3～6个月。
我只是不明白，为什么我们要借用玄虚的名词和空手道术语来比喻这些成功的工程实践方法呢？就好像高层管理者把他们的智慧、受过的教育和经验都统统抛在了脑后，而沉迷于现今流行的计量分析这种小伎俩，认为这样将解决我们落后生产力的所有弊病。
作者注：我经常在我的栏目中表示对管理层的不满。除了项目经理外，其他管理者是我最喜欢奚落的对象。由于他们向来广受好评，微软管理者从来不把这种奚落当回事。不仅如此，他们中的很多人还以此为乐。当然，我的上司偶尔也会被问及，是否这些栏目有足够的建设性。不过，我写了6年相当有争议的主题，没有一个栏目受到过管理层的审查，或者被勒令修改。
但我在微软的工作还是要受命于这些管理者，因此无论我喜不喜欢，我都得看看那期《Interface》上讨论六西格玛的文章，及一些六西格玛网站上的资料。我放弃了我的立场吗？没有。充斥于这些文章里既新颖又让人兴奋的思想改变了我们产品的生产方式吗？也许吧。那它到底有点价值没有？当然是有的。
啊！这是什么巫术？！
六西格玛是一个结构化的问题解决系统，它有一大堆的方法用于分析和解释在商务、开发、制造过程中的各种各样的问题。实际方法本身并没有什么创新，比如头脑风暴、5个为什么、因果图、统计分析，等等。这些方法多年来一直被用于工程和商务领域来寻找问题的根本原因。
这种方法论是基于这样一种原则：通过试验，最终找出并解决真正的问题，归结为所谓的六西格玛DMAIC流程：界定（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）。这种质量改进的基本循环步骤，其实微软每一个产品部门在稳定化阶段都在用。Bug的界定（微软通过规范书来描述）、测量（微软会通过测试发现Bug并将其存档）、分析（微软有Bug分诊会议）、改进（微软称其为Bug的修复）和控制（通过回归分析、排定优先级和再一次的分诊控制）。
那么，为什么要设立一个六西格玛的部门呢？为什么要成为一名绿带呢？在公司里面放20个全职的六西格玛黑带又有何意义呢？
召集骑兵
通常，我们在危急关头会惊慌失措，会把以前学过的工程知识和积累的实践经验忘得一干二净。同样，当我们被压力击垮时，当我们面对满目的Bug觉得事情无可救药时，我们往往会茫然不知所措。
因此你叫来了身边的绿带，或者直接请来了黑带大师。他会提醒你应该马上采取什么措施。然而，因为六西格玛的高度结构化特性，因此，此时不能带有个人情绪化的冲动。
那些搞六西格玛的人能够冷静地观察真实的数据，找到问题的根源，并且采取有效的措施去对问题进行改进，而不是指责、臆测和莽撞行动。然后，他们会给你一个流程用于跟踪你的改进，并且控制它的影响。
为混沌建立秩序
是的，任何具有良好工程背景的人都同样能找到问题并且解决它们。任何人，只要他通过了微软的面试，应该都具有足够的智力去找到一个问题的解决方案。但有时当你陷在问题中太深或者情绪不稳定时，你需要一种冷静的外部因素来给你施加影响，从而帮助你专心做正确的事情。
另外，那些搞六西格玛的人对全公司范围内的各种方法和最佳实践都有接触和了解。他们能够给你的部门带来其他部门的经验，并且提出当时你怎么也无法想到的、非常相关的解决方案。
这么说来，我是六西格玛的支持者了，是吗？不是。我仍然认为绿带、黑带这些玩意儿有点可笑，而它的方法论也是对“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）和“持续质量改进”（Continuous Quality Improvement，CQI）的重复。然而，微软还是选择了六西格玛法——如果在问题失去控制的时候，能有一个部门马上介入并给予帮助，我觉得这也不错。
作者注：尽管六西格玛在微软的产品开发中从未得到过重用，但在紧急关头能有个指导者及相关团队的想法还是挺不错的。我本人也曾是这种组织里的一个管理者。
