ERP(Enterprise Resource Planning，简称ERP)，即企业资源规划。它是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。近年来，全国已有上万家企业实施了ERP系统，但据不完全统计，成功率只有20％左右。实践表明，由于ERP实施的失败，几十亿的资金“打了水漂”。那么如何才能快速实施ERP系统，有效地降低企业的风险呢？本文结合厦门叉车厂的ERP项目实施成功的案例，从以下几个方面进行论述。
二、国有企业成功地实施ERP的要素
在我国，由于各种因素的干扰，中小型企业信息化实施的难度很大，如何才能快速实施、有效地降低企业的风险呢？以厦工叉车有限公司ERP项目的实施为例，从2002年4月份正式开始实施，第一阶段实施了采购、销售、仓库、生产计划、任务管理、车间管理等模块，2005年11月又开始第二阶段的实施，包含应收、应付、总账管理等模块，2006年1月，厦工叉车有限公司的ERP系统开始全面运行。经过3个月的跟踪，各业务模块流程顺畅、系统运行平稳、数据报表准确及时，给企业的管理带来切实可行的效率提升。纵观厦工叉车有限公司成功的经验，初步得出如下几点：
1.高素质的ERP操作与管理人才队伍。纵观外企的发展和成功的经验，可以看到，外企ERP项目的理念很强，通常在企业筹备阶段，就已经组建了ERP团队，并且舍得花高薪聘请有丰富实施经验的项目经理，同时员工队伍文化素质也高，整个项目和企业的成立是同步的；在项目上线后，外企严谨的管理制度也使得ERP各环节中涉及的各部门认真地按照流程进行物流与资金流的操作；等等。这些给项目顺利地实施提供了有力地保障。因此，我认为国企ERP实施高失败率的一个主要原因是高素质人才的匮乏，在企业内部培养和造就一支正规化、专业化、职业化的ERP人才队伍已是当务之急。
2.科学的ERP系统培训。在中国经济形势持续发展的今天，企业急需大量的优秀ERP人才。但由于在社会上缺乏ERP方面的人才，因此对相关专业人才的ERP系统培训显得尤其重要。
三、ERP项目实施的步骤
ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功进行。通过总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训得知一般要经过以下几个步骤。
1.总体规划。分布实施ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等，每一部分中又包含很多模块。所以在上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤地实施。总之，科学的实施方法可以起到事半功倍的效果，可以确保ERP项目的顺利推行。
2.专项机构。为了顺利地实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中去，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变和政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和各部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，并要有足够的权威和协调能力，同时还要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。
3.教育与培训。作为管理技术和信息技术的有机结合，ERP系统在管理上所反应出的思想和理论比实际运做要先进，这就要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。
4.原型测试。通过培训和适应性实验来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必非采用企业实际的业务数据。
5.数据准备。只有运行在准确、完整的数据之上，ERP系统实现了对企业数据的全局共享，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据，如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
6.模拟运行。用企业实际的业务数据进行模拟运行。可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统能平稳过渡。
7.切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快地走出磨合期，完整并独立地运作下去。
四、结论
ERP是一个信息化的管理平台，它制定了一套标准化的作业流程，企业的各部门都必须遵照标准流程操作。ERP系统涉及工程技术、制造流程、财务会计和企业物流。要真正掌握该系统，作为公司的员工，必须参与到其中，熟悉理解企业的整个运作流程。
ERP实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中，最为关键的是实施企业必须具有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时“便宜”，最后的结果必定是苦涩的。实事求是地“量体裁衣”，按需而做，才是明智的选择。在资源一定的情况下，切忌向实施顾问索取不切实际的经验。
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