本次分享内容主要从系统信息系统或者内部管理系统视角探讨企业上云以后这部分的变化，以及云上财务管理产品和企业内部管理系统之间的边界。由阿里云财务管理产品公司负责人贾栋梁分享。

大家在官网上用到的跟财务管理相关的钱账票，以及费用账单成本，都是由该团队负责建设。贾栋梁在接近20年的职业生涯里，一直在企业财务管理领域服务。早些年从事大型集团企业的财务管理新系统，通过财务管理系统为企业提供财务管理服务。中间一段时间在管理咨询工作，为企业提供财务管理咨询。近几年在阿里云，通过云上的财务产品为企业提供云上财务管理的产品。随着企业上云的过程，不管主观有意愿还是被动，其内部的管理流程到财务管理移到信息系统的边界都发生了很大变化。

一、云财务管理产品支持客户实现flinops

对finops如果是关注比较久的朋友，知道它最开始叫云财务管理。后来发现不足以表达其内涵，因为它把自身狭隘地缩减到了财务领域。finops实际上其理念是打通智能边界，让各个职能部门采购、运维业务、财务共同协作，这是它的核心理念和内涵。所以大家开始用finop+dioks这两个字的结合去定义这个词，让业务和财务流程更好地融合，这对照到企业内部管理信息系统建设也容易理解，即业财一体化。

1.finpps应用

finops本质是企业上云以后，如何在云上做好业财一体化的管理。云财物管理产品有一体两面的定位，在企业内部做财务管理系统也是如此，它不单单为财务服务，而是服务整个财务的业材流程。基于此，我们认为云财务管理产品有三个职责。第一个职责是，当客户来云上消费，要帮客户管好钱账票，完成账单的管理，对账结算开票。第二个职责是，企业在内部成本管理时，通常用财务指标衡量好坏。但在云上做成本管理，大家希望第一时间体现在账单上或云提供的成本分摊报告上。内部管理需要第三方的软件帮助反应，所以这需要变成云厂商的职责之一。所以我们认为云厂商提供的云彩管理产品，其第二个职责是帮助企业内部做好云成本的显性化。第三个职责是，企业在做成本管理过程中，不是一上来就做业务的成本管理，称之为硬着陆，对业务有损。往往从运营活动开始，其中一个重要活动是管理好与云场上发生商业关系时购买的权益，若把权益分配运营得好，可降低企业内部财务成本。所以云财务管理产品的第三个职责是把运营策略投落在上面。

这里用一张大图概括阿里云的云财务管理产品。上面一层应用覆盖了上述三方面，比如账单、资金发票，用于解决企业上云后标准的财务的一些管理的功能；分账和成本管理，即第二个职责，帮助完成上云过程中成本的显性化；第三:订阅，希望提供相关能力，帮助企业把运营特别是财务方面的策略和动作落下来。这一层应用层覆盖了以上的三个定位。下面一层加了组织管理和和通管理。这两个在企业内部的管理系统和压迫的里面是两个最基础的基础模块。但随着企业上云，云上财务管理员不得不将其纳入作为一个标准配套设施。因为合同环境合同管理涉及双方约条款的问题，上面所有的账单、发票、资金都依赖于标准的违约条款的执行和反映。组织管理方面，最早使用云计算时，大家基本都在搞账号，用账号开资源、充钱、开票对账结算等。但随着企业增长，真正做成本管理不是面向账号，如果要到人的中心，而是面向企业内部的组织结构，这个组织就可能不是行政组织结构，也可能是运维的组织结构。所以在云上财务管理产品界面要拥有一个企业视角，这样在看账单、管采资票或将来成本显性化时，才有自己的体感和视角切入。所以这两个部分是云上财务管理产品的一个标准的基建模块。

2.全新设计的费用与成本

从去年年底今年一月份开始，在整个官网的用户中心或者费用中心做了一个大的改版升级。界面变得更清爽，用起来更舒服。这次改版不仅是体验上的改版，接下来着重讲基于上述思考打造产品升级的过程。主要核心思想是希望提供给企业上云以后，以自己的视角去管理员上的财务。

二、产品更新的三个重点方向

1.夯实基础

产品主要按三个方向进行迭代。第一个是夯实基建，主要指账单，一会详细讲解。第二个是简化大家在云上的一些成本分析，探讨什么部分交给云厂商做，什么部分纳入到企业内部的管理系统来做。第三个是沿着企业级能力，面向企业构建整个云商财务管理产品，不断增强。先说账单，它是云财务管理的核心。所有跟阿里发生的商业履约条件的关系，最终都被账单体现。账单主要分为五个部分，量价惠费付。它的一个结构化的部分。量涵盖企业资源用量部分，价格费、优惠权益、费用和因素是真正的成本支出。通过量价惠费付这个结构化，可以完整看到账单不仅服务了整个材质的过程，还反映了上云过程中所有跟钱相关的内容。权益优惠这部分也要纳入考虑。

真正最后是三个部分决定最后的因素，所以这是账单的一个基础能力。反过来，从客观来讲，成本是企业内的事情。但今天把成本也纳入到账单体系里来，认为是一个标准的能力，应该给到客户的标准能力。因为近年来与大客户沟通发现，很多企业在一开始做成本管理时，提出的需求往往是应用户。比如要求给一个看法，看成本要给一个预警，给一个提醒，给一个设置预算目标的地方。但近几年要求基础数据的学习。把账单成本做的更细一点，把权益分摊的成本算出来，把安全费用按防护的云产品分摊掉，这是阿里云应该为客户提供的。

（1）三个诉求

阿里云应该为客户提供的考虑到三个诉求，第一个是当前成本管理的颗粒度变细，以os为例，出账在region，实际对OS管理的单元是8k图，所有资源标签是8k的维护进行管理，所以真正的管理对象是以8Kt部门或组织。这时候的资源应该按照标签或者分组归结到一个组上；第二个是希望有一个时间维度的变化，按月给成本已经不够，希望尽可能到日, 准时时，从成本的角度去观测成本变化，因为所有成本的优化和所有的分析最终是用财务指标来衡量的；第三个是希望的覆盖面，以前提供的都是与资源相关的成分，围绕云资源有包年包月、资源包、节省计划等权益来帮降成本，这些权益和云资源之间的分摊关系也希望天然能提供出来。再加上云服的特点，数据量巨大，被拉到企业内部的管理系统进行触流化难度非常高，所以认为云厂商有职责和责任帮大家把这份成本逻辑的基础数据做好，这才是在上面做finops以及相关高阶管理动作的一个核心基础。中间还有一部分叫分账，放在中间是因为它是一种能力，主要核心是把资源视角转到我们内部的管理对象上，按项目部管理咱部门管，实际在业务运营时，运营这么一个资源，所以资源视角如何转到内部的管理对象或管理组织或必要的视角，要分账这个能力来实现。

（2）账单体系涵盖的三个方面

所以在说账单产品体系的时候，主要覆盖这三方面：标准的账单是对账结算的开票标准的能力；成本是云厂商应该提供的一个基础能力；分账是从资源和业务视角的转换。

围绕账单2.0，目前内部在做内测。在这个阶段启动账单的升级下了很大决心，因为账单产品轻易不敢动，很多企业内部做了这个平台以后，用api来进行管理，每次做账单升级，内部相关开发工作要跟着动。但此时选择一定要去升级，是因为如果不把这个基础能力建好，在上面搭的应用越多，将来工作量越大。今年启动的账单2.0预计在下年官网慢慢灰度。在这个过程中，主要有几个核心的更新点。一是希望将来每一行费用都可以对应到一个资源上；现在我们并不知道哪些资源去消费，那些正在产生费用，那些是免费的。哪些是资源停用没有费用的产生，了解内容不精准，将来我们希望账单的每一行都可以作为对应的引资源。

另一个是中间的优惠详情透明化，因为要把运营策略落地在产品上，要靠账单里面优惠命中的情况反映效果；第三是计费详情，账单的基本能力要做好；第四要重点强调的是，以前云产品商业化的流程里，不会重点帮分账，从研发到商业化的过程，更多考察的是功能有没有解决用户的问题，sli有没有保证，出的账单是否清晰，但没有提过能不能满足用户的分账诉求。但如果端到端地看这件事情，如果用户使用了你的云产品又看不清楚它消耗的成本，他可能继续使用就有很大的顾虑。所以今年正式把分账能力纳入到阿里云每一款云产品上线的商业化流程中做一个标准提出，即每一款云产品上线时必须要先回答是否满足用户的分账诉求，满足能力才允许商业化。另外，对账单做了结构化处理，把账单几百个复段按照量价会费付这个结构化做了分组，做了结构化，用起来更顺手，也能和后续的数据实体关联起来，还支持了fox这个开源状态规范，乐于推进整个行业的账单转化。

2.成本分析

第二个方向是在这个过程中会尽可能简化用户在使用云翼后的成本分析。看左边这张图，这是以前企业做成本分析的一些步骤，首先要做一些定时任务去获取云账单，然后用api或其他方式，获取以后要做一系列的校验，比如完整性的校验、总额的校验、前后金额一致的校验、分摊前后的校验，然后还要做一些清洗，清洗完后继续做校验，等这些都没有问题以后才会推到企业内部的收仓里，作为成本分析的一些基础，这个过程耗费研发资源，不是每个企业都有那么多的研发资源，企业一般希望把技术资源投在业务上，所以不太愿意在这上面投资很多资源，但这些事情是必做的。今年首先支持了账单的对maxcompute的一个投递，在投递过程中不需要做上述校验。账单一旦订阅投递到maxcompute里面，天然和所有的月账单日颗粒度全是对齐的，不需要做过多的校验，有了这个基础以后，可以进一步支持企业的进行分析。

做过企业内部成本管理的同学都知道，成本管理是一个探查的过程，从看到成本的数据开始就启动了长长的或不断的探查过程。所以如何完成这个探查过程，是成本管理非常重要的一个出发点。沿着这个角度，把数据结构的基础以及有没有一个敏捷的可以帮助大家完成探查工作的工具就变得尤为重要了。通过账单的投递到maxcompute的，加上前面账单产品的升级，主要是为了解决底下技术、数据标准化的选择。再加上阿里云的quickbi，可以通过这样快速地帮大家构建一个敏捷的工具，剩下的可以根据基础数据加敏捷的工具来完成企业内部的计划总体一个成本大小的过程。这个是将来希望大的方向，基于这个方向，希望后面与大家进行共创探讨好的解决方案。

3.增强产品企业级能力建设

第三块是产品升级的一个原来的愿景，希望整个上云以后，大家都是企业管理，都是面向企业内部的一个视角。最早以前，大家管理云上资产的时候，都是用账号维度。如何完成账号维度向企业内部市场的转换呢？在账号中心构建了企业内部管理视角和账号关系的这么一个能力。在这个能力里面主要有两块。第一块是支持企业实体可以按照一个竖型结构去管理所有的账号，能够通过多角色的分析授权来管理，很多人都有需要，因为企业内部的账号有时非常多，管理起来非常难。第二块是支持集中的归属管理，企业内部可以通过mh邀请、邀请码去邀请，也可以增加一些子账号，并且在账号的owner离职或发生纠纷时，确保企业拥有账号的绝对公立，以前也看到很多时候同学离职，账号已经停掉或带走，这都是不合理的。所以这一部分的两个做基础的我们后续的这些实体店相关能力的共享，才可以在这上面做到面向企业视角来进行管理。这是第一部分，也是企业跟进努力的一个基建。

第二部分是材质本身里面的功能，这里面的功能有结算开票账户管理、信用权资产共享。接下来挑几个重点分享。

第一账户管理，它是一个独立的能力。企业往往在管理预算，包括请款的时候，是面向自己的企业的一个单元来做，预算的分配，请款流程都是面向一个业务单元来做。业务单元内部本身也有分开管理的诉求，一个业务大约下面有三个项目，一个项目可能是poc阶段，一个项目是测试阶段，剩下的账号围绕这些项目生产。通过账户管理可以让账户为某个poc的项目来进行服务，在这种账户上，不应设置严禁权利，也不用给他设置信控，一旦停机就停止收费，这样可以保证企业的资金安全。但生产的相关账号和相关的的项目是不能停的，所以在生产相关的账号上给他开通一定的延停权益，给他一些额度来保证生产不受损。这样兼顾了资金安全和自己业务分层管理的需要。

第二是权益资产，我们之前想过把节省计划用得更好，资源包用得更好，一开始规划到账号级本身就是非常有难度的，而且很不合算，一个账号申请一个计划或者一个账号申请一些资源包，不如多个账号合起来共享一个资源包来得更好，因为多个账号合起来使用这个资源包可以最大化的利益。所以在权益资产统一管理的能力下，把所有的这种资源包、节省计划、代金券都可以帮助用户做更好的共享。网上可以多账号共享，网下可以让大家在指定资源分配，比如一个代金券，可不可以指定某些资源用，某些资源不用，这个能力现在也在建设。

第三是账票能力，首先对照大家有多维度的需求，这次在账单申请时已经把它升级上去了。另外是权益详情的一个追溯，所有的这些权益资产，使用包括共享以后，有没有按照你的预期，真正的反映到你的实际账单上，这是一个非常大的权益详情追溯功能，所以只要这一部分的能力，我们上来以后，相信大家对于整个权益的管理更透明，你会更清楚管理是否达到目标。

最后是开票，很多企业内部也是按照实体去计划买票的，这也是一个常规的功能，也需要更新。还有分账和成本，企业内部很多时候是资源向组织市场去做转换，在这里主要支持基于资源的维度来进行分账，能够基于资源的标签资源进行分账，成本也是能够由企业使用成本管理视角。未来相关这些领域全部会更新到该视角上。

线上大部分用户已经开始做了升级。如果还没有升级的用户，可以在官网用户中心、企业财务这个频道，看到右上角有一个叫企业管理升级的这么一个按钮，通过这个按钮完成升级。如果在升级之前，想看看最佳实践，看看升级对自己的业务到底有什么影响，可以通过右下角官网右下角有个ai助理，对这个ai助理搜索企业财务升级为企业账号中心这些关键词，就可以获得相关的手册和最佳时间，如果升级前后对自己的影响，或者对自己是否有帮助，里面有很多账号管理的策略以及资料。