来源：企业网D1net
本文深入探讨了领先企业如何通过特定行为推动转型，实现盈利性增长。研究发现，约50%的转型价值来自增长举措，而成功实现增长转型的企业在五个方面采取了不同做法：以竞争洞察为起点、利用外部合作伙伴关系、将雄心纳入领导期望、将技术和数字战略作为基础、基于事实做出决策。这些企业还共享一组基本要素，如以客户为中心、使用正式反馈机制、为员工设定明确期望等。领先的增长变革者不仅实现了增长，而且专注于五种健康行为，通过大胆愿望、正确基础设施、严格执行和绩效管理，以及改进工作方式，成功嵌入关键健康行为，实现盈利性增长和可持续成功。
领先企业正在通过特定行为推动转型，以实现盈利性增长。
当今的商业领袖认识到，转型是实现宏伟商业目标所需做出的勇敢选择。正如我们今年早些时候所报道的，企业追求转型是为了重置业务、涉足更具雄心的领域、实现大胆增长、推动运营模式变革、构建新的竞争能力，并以能够使其脱颖而出的方式发展企业文化。
何为转型？我们将其定义为一种以大胆雄心为起点的过程——这一过程以事实为基础，并借鉴外部视角——推动战略选择，从根本上改变企业的运营方式，以实现包括创新和增长在内的显著业绩提升。一个全面的转型议程，包括为增长而转型，能够使企业与同行区分开来。
转型最关键的新方向之一是增长。我们的最新分析表明，如今约有50%的转型价值来自增长举措，而两年前这一比例还不到40%。我们深入研究了数十家成功实现增长转型的公司，以了解使它们与众不同的因素——它们的成功之道，通过与同一细分市场的同行对比收入增长和盈利能力、总股东回报(Total Shareholder Return，TSR)、市场地位以及我们的企业健康指数(Organizational Health Index，OHI)数据库来进行分析。
数据一目了然。在增长转型中表现优于细分市场中位数的企业，在五个方面采取了不同的做法：
- 它们以竞争洞察为起点，这包括从外部视角审视在哪里以及如何取胜，这些增长领袖通过运用竞争洞察、消费者情绪、市场趋势和投资者视角，构建他们想要成为什么样的企业的战略愿景，它们不是从内部审视自身表现开始。
- 它们利用外部合作伙伴关系来推动增长，领先的增长转型企业认识到，实现增长雄心需要合作伙伴有效持有的技能、能力和产品。
- 它们将雄心壮志纳入领导期望，它们鼓励并奖励员工展现出大胆思维和创新解决方案的行为。
- 它们将技术和数字战略作为基础的一部分，为业务案例开发和执行提供支持，领先的增长转型企业将数字战略视为业务绩效的基础支撑，它们构建自动化以实现无障碍客户体验，并从一开始就整合GenAI。
- 它们基于坚实的事实基础做出决策，这推动了更有效、更高效的决策制定，并成为一种工作方式。
与同一细分市场的同行相比，领先的增长转型企业实现了高于中位数的收入增长和盈利能力。在本文中，我们将深入探讨领先增长转型企业的选择和行动，以及它们如何将这些行为融入日常工作中——特别是鉴于我们之前的研究发现，当组织将健康作为转型的一部分时，它们获得的超额TSR几乎是那些没有这样做的组织的两倍。除了这五种差异化行为外，我们的研究还发现了一组所有增长转型企业共有的行为：
- 它们以客户为中心，所有增长转型企业都优先考虑客户反馈，并将其与战略选择联系起来，这是一个丰富的事实基础，而非销售领导者的主观感受。
- 它们使用正式的反馈机制来推动个人绩效，为增长而转型的企业认识到，绩效管理系统是其整体运营模式的一部分。
- 它们为员工设定明确的期望，这些期望包括规范和行为的预期转变，员工对行为期望的明确理解对于将这些转变融入日常工作至关重要。
- 它们保持透明，增长转型企业在推动执行和绩效的运营指标方面保持透明。
- 它们将决策权下放至最低层级，以鼓励员工承担责任，所有增长转型企业都赋予员工主动权和决策权。
这些行为是增长转型企业的基本要素，我们在整个讨论中都会反思它们的重要性。
领先增长转型企业的秘诀
我们从分析中得出的第一个观察结果是，领先的增长转型企业是更健康、更有效的企业。企业健康指的是领导者如何有效地“运营企业”、如何做出决策、分配资源、日常运营以及领导团队。一个健康的企业是持续绩效和成功的关键，从长远来看，无论在哪个行业，健康的企业所实现的TSR都是不健康组织的三倍。
与我们的全球数据库相比，领先的增长变革者在企业健康方面进入第一或第二四分位的可能性要高出1.7倍。
领先的增长变革者是如何区别于其他企业的?五个管理实践主题造就了这种差异。与我们的全球数据库相比，这些实践在领先的增长变革者中排名靠前，但在我们样本中的其他企业中并非如此。
从竞争洞察开始
变革从设定勇敢的业绩目标开始，这些目标以外部衡量为准，通常以服务客户为宗旨。根据定义，这个目标不是渐进式的。大胆的公司会正视事实：竞争趋势、客户洞察、投资者估值以及整体增长分布矩阵。这种分析考虑了有机增长和利润率提升对折现现金流乃至最终股价的不同贡献方式，它可以帮助公司激活增长途径，包括核心业务拓展、相邻领域创新，以及激发并购或突破性业务，事实基础也有助于公司设定相关的市场地位目标。仅基于息税折旧及摊销前利润(EBITDA)的目标过于狭隘。董事会往往能提供更全面的视角。
利用外部合作伙伴关系推动增长
通过这种外部评估，公司通常会发现，要实现全面的增长目标，他们需要超出自身能力范围的能力和行动。增长可以通过合作伙伴关系和联盟来实现。
一家全球零售商在进行包括增长、生产力和运营模式在内的全面变革之前，寻求了外部观点。由于一系列干扰因素，包括新冠疫情以及来自全球企业和直接面向消费者公司的竞争加剧，其增长速度有所放缓。领导者进行了评估，以确定他们应该在哪里集中增长雄心和努力，从而明确其全力以赴的发展前景。在其他外部因素中，他们研究了客户对其品牌与竞争对手品牌的需求，以及客户对其产品的整体满意度。该零售商利用这些信息制定了变革计划，包括量化可争夺的市场份额、确定所需的重新定位，然后瞄准具体的举措、投资和成果。此次变革确定了在未来四到五年内实现30%的收入增长机会。一年过去，该公司正朝着实现这一目标稳步前进。
将技术和数字战略作为基础的一部分
领先的增长变革者将技术作为其核心战略选择的一部分，以及他们如何执行这些选择。虽然技术和数字工具已被普遍接受为重要工具，但一些公司仅将其视为实施过程的一部分，而不是一开始就将其嵌入到增长变革中。领先的增长变革者不会犯这样的错误。相反，他们在考虑技术的情况下做出战略选择，通过确定业务模式中可以通过速度、网络效应、规模或AI获得竞争优势的部分。例如，一家公司可能会选择自动化客户体验，并使用AI工具来确定客户的下一个最佳行动，从而帮助销售团队提高效率。领先的增长变革者还优先考虑建设员工能力以支持增长目标，并利用这些能力和工具来推动更快的决策、提高透明度，并最终实现更高的增长。
公司首先评估其技术和数字差距(即技术债务)以及其与同行的战略距离，以便将技术和数字战略融入增长战略和选择中。他们创建了一个路线图，规划了嵌入自动化、与客户进行有意义互动以及通过合作伙伴关系利用AI和软件快速创新所需的能力。此外，领先的增长变革者还将技术转化为高级分析和基于AI的预测模型，以更好地识别收入驱动因素、评估营销活动的价值，并就增长主题做出明智决策。一个核心的技术战略也推动了透明度——领先的增长变革者使用数字工具提供对绩效和结果的可见性，以便全公司了解、行动和绩效管理。
选择在变革中优先考虑技术也提高了效率和透明度，并允许持续反馈，然而，直到公司将这些技术融入公司的日常运营，并实施结构化的变革管理计划，他们才可能看到期望的结果。领导者往往低估了为确保采用能够促进增长的技术而需要改变的心态和行为——而这种改变从高层开始，这是我们接下来要讨论的内容。
鼓励员工提高标准
领先的增长变革者在短时间内取得了显著影响，因为他们拥有培养挑战性领导精神的绩效基础设施。这种提出棘手问题的导向提高了对话的标准，将决策权下放到更低层级，并使雄心壮志成为领导者的期望。
通过为目标和目的设定大胆愿望来开始挑战性领导。当受到挑战并承担起任务时，公司会发现其价值比想象的要高出2.7倍。
为了维持和支持高标准，组织通常会建立严格的绩效基础设施，首先是在中心设立一个加速办公室(AO)。AO建立了一个包括每日、每周、每月和每季度互动在内的整体节奏，将企业内的相关职能部门和专家聚集在一起，其优先事项是快速且大规模地解决问题，以加速增长计划，这包括专门的“胜利室”，专注于赢回流失的客户并产生新的潜在客户。
为了支持这种严格的执行，沟通成为核心，这提高了绩效结果的透明度。绩效结果作为唯一的事实来源——一组可靠的事实——公司可以通过适合组织各级目的的仪表板来公布。
一家领先的美国金融服务公司就是这些实践的典范，其变革始于培养一种挑战员工心态的文化，并辅以严格的执行计划。首先，该公司宣布了一项雄心勃勃的增长计划，计划在其投资者日两年后实施。为了让员工思考可能实现的目标，公司任命了60名经理来重新思考当前业务，并任命了30名业务开发人员来提出突破性业务的新想法。公司构建了一个由四部分组成的增长体系，包括对当前目标的评估、核心以外的增长、能力建设和共同的语言及工具包。该计划仍在进行中，但初步结果很有希望。此次变革使公司年收入增长了10%。
完整的等式包括与挑战、奖励、激励和反馈相对应的绩效结果以及能力建设，这可能包括全面的综合激励计划、增量激励，以及一致的正式和非正式反馈机制，以支持个人绩效。
基于事实和数据做出决策
区分领先增长变革者与其他企业的最后一个行为是，他们致力于从一系列可信赖的来源创建事实基础，并在整个变革过程中利用它来做出决策。一家收入停滞不前的全球软件公司着手变革其产品组合和进入市场的能力，以实现两位数的年收入增长。其变革涉及产品、营销、销售和组织健康等方面的广泛举措，所有这些举措都是同时且大规模地进行的。它通过转向增长更快的市场并利用并购作为加速工具，彻底改革了产品战略和路线图。显著加速间接销售大幅扩大了客户基础，而在营销方面的大笔投资则帮助创造了更强大的机会渠道。所有这些举措都以组织结构和文化的变革为支撑，以强调速度和更高效的决策。到目前为止，该公司在实现两位数年增长的道路上远超预期。
领先的增长变革者不仅实现了增长，而且实现了盈利，他们专注于五种健康行为。要将这些行为嵌入增长变革的日常工作中，需要大胆的愿望、正确的基础设施以启用技术、严格的执行和绩效管理，以及支持必要文化转变的改进工作方式。采用这种方法来嵌入关键健康行为的变革有机会远远超越成本削减，实现盈利性增长和可持续成功。
这是我们为有意追求增长的首席执行官推出的旗舰系列文章的最新一篇，建立在“选择增长：领导者的蓝图”、“勇敢增长：持续超越增长的六种策略”和“关于如何实现计划增长的八条经验”等文章的洞察之上。
