文章来源： 企业网D1net
尽管创新已成为CIO们的重要职责，IT组织在推动变革项目时常因遗留技术、缺乏创新体系、部门协作不足以及文化惯性等问题而遇阻，此外，过度关注技术而非业务结果、短期利益优先等因素也进一步限制了创新能力。文章深入探讨了CIO和IT领导者面临的六大创新障碍，并提出了包括建立创新孵化器、加强跨部门协作、引入外部合作等一系列解决方案，以帮助CIO更好地推动企业创新发展。
IT组织在推动真正的变革项目时，常常由于缺乏正式的创新体系，且过于关注技术本身而非结果，从而阻碍了其能力的发挥。
根据专业服务公司德勤于2024年进行的一项调查，CIO们现在将创新列为他们在角色中最需要具备的特质，甚至超过了提供顶线价值和充当变革推动者的职责，而这两项任务本身也需要通过创新来实现。
与此同时，Foundry在其2024年《CIO现状研究》中发现，88%的CIO表示他们的角色变得更加注重数字化和创新，而2023年这一比例为85%。
然而，创新并非易事，CIO们及其IT团队和企业面临许多可能减缓甚至阻止进展的障碍。
以下是CIO和IT创新领导者分享的五大常见创新障碍。
1. 遗留技术及其相关问题
遗留系统和技术债务是阻碍创新的首要因素。
Forrester Research的首席分析师Christopher Gilchrist指出：“许多企业仍依赖成本高昂、缺乏灵活性且与现代敏捷开发实践不兼容的遗留技术。遗留系统和官僚结构阻碍了快速迭代和实验的能力，而这对于开发和测试创新解决方案至关重要。进展缓慢令团队感到沮丧，并阻碍了未来的实验精神。”
然而，遗留技术阻碍创新的方式远不止于此。
咨询公司Protiviti的全球创新负责人Roland Carandang指出，企业对遗留系统及其周边技术的“不了解”也会妨碍IT部门的创新努力。
“从根本上说，人们不了解他们的业务活动——包括流程、服务和客户旅程——与技术之间的联系。”Carandang说道。
这种缺乏理解助长了对废弃和替换旧系统的恐惧，因为当IT和业务领导者不清楚遗留技术的复杂性和关联性时，他们会认为更换旧系统的风险极高，可能会引发严重的问题。
因此，即便团队有创新的动力，也常常因为担心任何进步可能引发意外且潜在的灾难性业务中断，而不得不谨慎行事，进展缓慢。
尽管情况看起来很严峻，Carandang认为这可以得到有效管理，他建议通过强有力的项目组合管理(包括对流程的详细映射)，并借助发现和资产管理工具，来深入了解组织技术堆栈中的复杂性和集成性。
“关键在于连接各个点，以让人们有信心相信他们的创新计划会成功。”他说道。
2. 缺乏正式的创新体系
创新不会偶然发生，曾在多家公司领导过创新工作的资深技术高管Sean McCormack指出。诚然，有时会有人提出灵感乍现的想法，但这个人需要一个平台来将灵感转化为能够腾飞的创新成果。
在许多组织中，这种“跑道”是缺失的。
McCormack说道：“很多时候，缺乏正式的流程或方法。”因此，受到启发的员工只能尽其所能推动他们的好点子，但由于缺乏必要的支持和结构，无法获得资金、赞助和所需技能来构建和测试这些想法，最终往往以失败告终。
“你必须有意识地对待创新的方式。”现任北美最大学生交通服务提供商First Student的CIO McCormack指出。
正如McCormack所提到的，支持创新有多种策略。例如，承诺将员工工作时间的一定比例用于创新，创建创新实验室，或者举办创新挑战赛，都是可行的选择。
McCormack解释道，采取有目的的创新方法可以通过多种方式推动创新。
首先，这种方法能够优先处理有潜力的想法，并将资源引向这些想法，而不是较弱的提案，其次，它确保有前景的想法能够得到关注，而不是在日常任务中被搁置，它还防止了部门间的利益冲突，比如某个业务部门不会“私自”开发由IT部门提出的创新想法。
McCormack曾在他工作过的地方建立了创新委员会，包括在First Student。在委员会中，他担任主席，业务部门领导人也会一同参与。委员会使用章程来指导如何选择和资助提案，以及如何将有潜力的创新转化为试点项目，并最终变为具有明确业务目标的正式项目。
“我们将IT和业务部门结合在一起，这样每个人都能得到认可，并且觉得这是一次协作的努力。”他补充道。
3. IT部门与其他部门的合作和沟通不足
阻碍创新的并不仅仅是缺乏正式体系。IT部门与其他部门的缺乏互动也会削弱捕捉和推动新想法的能力。
“没有与其他部门的协作，IT可能永远无法获得他们的想法，从而无法利用那些最接近问题的人的洞见。”McCormack说道。
McCormack深知IT与业务部门共同努力以鼓励创新思维的重要性。
在他担任Harley-Davidson Motor Co.首席技术官兼数字部门主管期间，McCormack主导了创新挑战赛，让员工能够提出想法，获得初步支持以完善这些想法，并竞争资源以推动它们的发展。(他还为外部商业伙伴举办了创新挑战赛，让他们提出创意。)其中一个挑战赛的优胜者是一名HR分析师，他提出了一个供多人共同计划骑行的应用程序的想法，这一提案促成了多个热门Harley-Davidson应用的开发。
McCormack也将创新挑战赛和其他协作式的创意流程带到了First Student，并取得了多次成功。
一个成功的案例是定制软件解决方案FirstAlt的开发和推出，该解决方案使学区能够通过现有本地交通公司的小容量车辆车队，为有特殊需求的学生、无家可归学生以及区外学生提供安全、可靠的交通选择。FirstAlt诞生于McCormack与公司首席商务官的协作会议中，并获得了Forrester Research颁发的2024年北美技术战略影响奖。
4. 关注技术而非结果
尽管多年努力试图克服所谓的“新奇事物综合症”，IT团队仍然容易被新技术迷住，追求技术实施时常常没有明确的业务目标。
“每当技术进化时，比如我们现在正经历的AI，我们都会感到迷恋，然后，我们就会忽视需要实现的业务结果。”Principal Financial Group的企业业务解决方案副总裁兼CIO Ryan Downing说道。
Gilchrist解释了这种现象如何阻碍创新：“有时，组织只是因为某项新技术流行就盲目跟风，缺乏清晰的战略或对其如何支持业务长期目标的理解，这会导致资源浪费，项目在未能带来任何价值前就中途夭折。”
虽然新兴技术的兴奋度很高，Gilchrist表示，CIO可以通过确保他们及其团队的工作——包括创新工作——与组织目标保持一致，来使自己不偏离轨道。
“要明确传达IT项目如何支持更广泛的业务战略。”他说道。
Downing采用了类似的方法，特别是在使用新技术进行创新时，他表示自己始终保持对“需要解决的问题的清晰认识”，并开发出确定解决每个问题的最佳技术的方法，此外，他还促进技术人员与其他职能领域的业务知识相结合的协作，双方共同“能够打造一个更好的解决方案，实现可衡量的成果”。
5. 长期存在的文化和组织问题
“新奇事物综合症”并不是唯一阻碍IT创新的长期问题。德勤美国首席创新官Deborah Golden表示，文化上对变革的抵触以及孤立的团队是其他持续阻碍创新的因素。
“有些障碍和几十年前一样熟悉。”
Golden补充道。Gilchrist同样发现，许多熟悉的文化和组织问题在阻碍创新工作，他也列举了缺乏跨部门合作的孤立组织结构，这种结构不利于创新的实现。
他表示，竞争性的利益相关者议程也是一个问题。“例如，安全团队可能会优先考虑锁定数据访问，而产品团队可能会推动开放系统以加速新开发，这种冲突会产生瓶颈，阻碍进展。”他解释道。
此外，文化惯性也在一些IT部门中阻碍了创新。Gilchrist表示：“员工可能会抵制新的流程或技术，尤其是当他们认为这些变化会威胁到他们的工作安全，或者增加他们的工作量而没有任何明显的短期利益时。”
同样，预算限制和对短期成果的关注也会扼杀创新精神。“IT项目往往被视为成本中心，而非战略推动力。专注于降低成本和实现即时结果，通常会限制企业投资长期变革项目的意愿，”他说道，“这种短期思维压制了那些需要时间才能见效的战略性举措。”
技能的缺乏——尤其是在云计算、AI和数据分析领域，也限制了创新的潜力。低效的治理和官僚主义同样如此，冗长的审批流程和僵化的合规要求会减缓决策速度，阻碍项目进展。
Gilchrist还提到，过度依赖少数关键个人也是一个障碍。“当创新项目依赖于少数‘先锋’的热情和专业知识时，若这些人离职或转换角色，组织可能会失去创新的动力。”
为了解决这些问题，Gilchrist建议CIO们“推动文化转变，强调创新并不等同于失业”。
他还建议CIO们“实施创新孵化器或跨职能团队进行实验，这可以帮助积累动力，并鼓励更具创业精神的思维方式。”他还建议CIO们不断为IT团队提供培训，采用敏捷和DevOps实践，营造一个“快速失败，快速学习”的环境，减少官僚主义的阻碍，从而加速创新解决方案的实现，此外，内部的跨学科创新委员会也有助于识别创新障碍，并共同努力消除这些障碍。
“此外，拥抱生态系统和合作伙伴关系也可以带来变革，”他表示，“通过与初创公司、技术供应商或行业联盟合作，CIO可以利用外部创新来克服内部限制，并创造那些仅凭组织内部可能无法实现的新机会。”
Golden预测，当前的商业环境可能有助于解决这些问题，因为更多的组织和员工意识到“停滞不前就是落后”。
“随着行业的融合以及更多事物的汇聚，尤其是AI的快速发展，客户希望一切都更快、更便宜、更好，组织们意识到他们必须加快适应的步伐，”她说，“这将促使组织和IT不再害怕颠覆。随着AI和GenAI的发展，我们看到创新的民主化。越来越多的人能够以积极的方式参与并推动创新，这意味着变革变得更容易，也因此更多的人看到了变革的可能性，变革更加以人为中心，人们更容易接受并适应这种变化。”
6. 过时的CIO成功标准
经验丰富的IT创新者和创新顾问一致认为，想要推动创新的CIO首先必须证明自己能够无缝管理日常运营，但有些CIO过于专注于建立一个运作良好的IT体系，却忽略了在自己和团队中培育创新能力。
“Forrester的首席分析师Bernhard Schaffrik表示：“有一类CIO可能是出色的IT管理者，他们擅长管理预算和时间，并能够有效运转整个系统，但也有一小群CIO能够管理变革，他们富有创造力，赋能团队去激发创意，他们知道如何与第三方合作，愿意冒险，勇于尝试新事物，而通过沟通并以身作则，他们激励了团队。”
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