在IT领袖Niel Nickolaisen职业生涯中，通过两个IT策略来优先考虑IT活动和关于领导力的顿悟。
Nickolaisen介绍了两种简单的IT策略，他认为是其成功的秘诀。他表示，这两个IT战略可以毫不夸张地说改变了他和团队，以及用户的生活，并进行了分享：虽然概念很简单，但很难实现，但结果可以惊人。两种IT策略是“目标取向”和“信任/所有权模式”。
目标取向（如下图）代表了思考IT的一种方式。在几个大型IT项目之后，采用目标取向方式，人们花了大量的时间，金钱和精力，如果使新系统看起来像抛弃的遗留系统。那么有什么意义上花费太多的东西来复制想要替换的东西？这个顿悟让其清楚了IT创新的本质：现实中有很多非常重要的事情值得创新，而最重要的是不重要的事情。
这是目标取向的思维方式：
目标取向是一种在两个维度上衡量IT活动的方法：IT活动在多大程度上区分或创造竞争优势，以及在多大程度上是关键任务的IT活动。
如图所示，每个组织活动都从两个方面进行了检查：第一，该活动将在多大程度上创造市场差异化或可持续竞争优势;第二，该活动在多大程度上是关键任务或对企业的生存至关重要。
当人们组合这两个维度时，就会得到四种类型的目标取向。
目标取向：市场差异/平等活动
从图表的右侧开始。市场差异化和关键任务的事情是人们在市场上赢得的事情。将这些活动视为必须比任何其他人更好的活动。这些是唯一值得创新和创造的活动。这里再说一遍，“这是唯一值得创新和创造的活动”。所有人在这个类别中至少有一个活动。但为了确保有适当的重点，这样的活动不能太多。而专家的经验法则是，其他任何人都不同时胜任三件事情。
人们绝大多数的IT活动都属于这个平等类别。对于Nickolaisen的公司来说，平等类别包括其ERP，CRM，网络设计，电子邮件结构，客户结构，敏捷性，用户认证，支付处理，以及几乎所有的一切。例如，20年前，Nickolaisen管理的IT部门实施了市场领先的ERP，花了几年时间和大量资金来定制ERP，使其与会计和库存管理等非常规方式相一致。这些定制表示对平等活动的投资过多。不会通过这些定制赢得市场;客户不会选择其竞争对手的服务，因为Nickolaisen的公司提供的图表结构或在线库存位置设计。
该公司使其流程符合市场领先的系统执行这项工作的方式，而不是改变其IT系统来匹配执行平等工作的方式。毕竟，如果平等意味着“和别人一样”，而那些市场领先的ERP（或CRM或其他）的标准功能可能足够好。
将IT战略应用于现在的组织，团队和决定用零定制版本重新实现其核心系统。这对企业做了什么？它将公司的创新努力放在重要位置，并清理了大量的遗留复杂性。这些平等活动的习惯做法造成了巨大的代价和负担。
目标取向：合作伙伴/谁在乎？
前两类是最重要的。但其他两个类别呢？人们很少有一些创造竞争优势的东西，但这对人们来说不是关键任务。当有这样的IT需要时，需与某人建立伙伴关系，以实现差异化，但是这些情况是非常罕见的。而最后，如果既不是市场差异化也不是关键任务，谁在乎呢？在人们的IT世界中，相信这样的事情不存在。
在目的取向方式中，人们认为是什么？想象一下，当人们分配资源产生最大价值时，会产生这种力量。坦白说，什么价值来自独特的会计方法？还是身份管理？还是病例管理？只需完成这些工作，使整个组织能够创新有助于人们在市场上赢得的东西。当谈到人们的差异化，并停止花费大量的时间，金钱和精力进行交易处理。
设计“文化容器”
但是，人们可能还记得分享成为一个成功的CIO的两个IT策略。其中第二个IT战略是所谓的“信托/所有权模式”。这是一种帮助定义作为IT领导者的角色的方法。
在过去，IT领导角色是做出大的决定，解决大问题。作为一个领导者的角色是创造一种文化，实际上是设计其中完成工作的文化容器。
如果是文化的创造者，需要对我IT团队最好的文化有一个看法。通过几次试验和一些错误，就会发现创造一种信任文化（而不是控制）是正在寻求的组织中最好的文化容器：一个拥有自己工作的高绩效团队。
那么如何在工作中创造信任文化？离开审批业务。将决策推向团队的边缘，把目标放在个人议程上。以个人信任为本。通过过度沟通。简而言之，作为一个偏爱对控制和监督的信任的领导者。
如何创造所有权文化？通过关注领导者所做的工作是什么，为什么它重要，再也不会告诉任何人如何做任何事情。
通过推出决策创造了一种信任的文化，创造了一种永不废止决策的所有权文化。如果有人遇到问题，领导者尽可能避免提供解决方案。作为信托/所有权领导者，其目标不是做决策者或问题解决者，而是成为决策者和问题解决者的开发者。想想如果整个IT团队达到这个目标，那么管理者是不是就发挥组织能力和能力？
将重点转移到信任/所有权一直是一个挑战，并造成了一些个人的脆弱性，因为领导者不得不重塑自己和其风格。一些人已经采取了认真的工作。但结果是令人难以置信的。
