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IT项目失败率居高不下，企业CIO和项目经理必须具备一种“第六感”，及时识别项目潜在问题并做出决策。本文通过多个关键预警信号，揭示了项目走向失败的常见原因，如供应商投资减弱、用户使用减少、项目进度延迟、预算削减等。项目的成功不仅依赖于技术实现，更需要关注团队、供应商、预算和公司战略的变化。面对这些信号，及时采取行动，或挽救项目，或果断终止，以避免资源浪费和进一步的损失。
项目可能会逐步失去动力和支持，如果你察觉到了这种情况，现在就采取行动纠正方向，或者干脆叫停项目。
Y2K日期转换项目是记录中最长的IT项目之一，考虑到其延长的时间表和投入的大量资源，这个项目得以完成的唯一原因是必须修改所有的日期格式，以免在上个世纪末导致系统崩溃。
换句话说，企业的Y2K项目之所以成功，是因为其紧迫性，每个人都清楚事关重大，也明白为什么这个项目会耗时如此之长。
其他IT项目并不如此，如果项目开始拖延，或者热情减退，CIO和项目经理就该进行检查了，你是否在处理一个逐渐衰亡的项目?
项目失败的成本是巨大的，无论是GenAI计划、软件项目还是大规模的数字化转型项目，IT项目失败的比率依然令人担忧。知道何时挽救一个失败的项目是IT领导者必须掌握的一项关键技能，几乎像第六感一样，而有时，叫停项目才是最佳选择。
有很多原因会导致曾经广受欢迎的项目开始衰退。以下是几个可能表明你的IT项目正在走下坡路的关键危险信号。
➤ 你的供应商开始减少投资
你正在为基于供应商系统的一组专有报告工作，并使用供应商的工具来构建这些报告。随着项目的进行，你发现供应商开始放慢其修复和增强功能的交付速度，供应商的软件发布周期变得越来越长，你甚至听说供应商可能会进行裁员。
这些都是项目的危险信号，因为你依赖供应商的工具和平台来完成项目。如果供应商的活动逐渐减少，这可能预示着你的项目也面临同样的命运。
持续关注关键供应商的投资意愿，对于了解你的IT项目能否长期(有时是短期)成功至关重要。
➤ 用户对你的项目平台的使用频率下降
你正在对一个内部系统进行大幅增强，但你发现用户的使用率在过去几个月里持续下降，这是否意味着用户不再觉得这个系统像以前那样有价值?是时候与用户进行深入沟通了。
追踪使用指标并与用户群体建立合作关系，以更好地了解他们的需求和兴趣，这是保持对用户兴趣下降保持警觉的两个关键方法。
➤ 项目截止日期一再重新协商
你的项目一开始进展顺利，用户和IT团队都很兴奋并积极参与，但三个月后，项目发起人来找你，询问是否可以推迟项目截止日期，因为出现了其他紧急情况，工作人员需要转移到其他工作上。发起人向你保证大家仍然支持该项目，所以你同意推迟时间表，但就在项目即将重新启动时，发起人又一次来找你，要求再次延迟项目，项目最初的高涨热情是否正在逐渐消退?
学会识别潜在业务利益相关方缺乏兴趣的信号，并努力将他们转变为项目合作伙伴，以确保处于风险中的项目能够得到纠正，或通过双方的共同决策来搁置项目，而不会干扰其他IT优先事项或消耗更多的时间、预算和资源。
➤ 预算资金减少或延期
在上一次预算过程中，每个人都对项目充满了期待，因此你得到了所有所需的资金，然而，现在在新的预算会议中，CEO和CFO要求缩减部分初始项目资金，或者至少推迟到公司财务状况更好时再进行。
在任何商业环境中，勒紧预算是可以理解的，但如果连续两个季度都出现项目资金紧缩的要求，那么就需要质疑该项目的可行性了。
与CFO建立良好的关系会有所帮助，同时确保你能够有效管理项目预算也是关键。
➤ 项目支持者离职
推动项目的超级用户、项目经理或技术专家之一或多人离职，选择了其他工作机会，导致项目失去了那些最初向管理层推广并支持它的核心人物，此时，没有人能接替这些空缺的角色，这是一个评估项目健康状况的关键时刻，看看它是否仍然有前景。
当然，员工保留措施在这里可以有所帮助，了解顶尖人才离职的常见原因也同样重要。
➤ 供应商或公司管理层变动
如果一位对项目非常支持的关键公司或供应商经理离职，那么是时候评估该项目的支持是否会保持不变。
在供应商方面，管理层变动通常发生在公司合并或被收购时。在这种情况下，你项目所依赖的供应商软件甚至可能被列为淘汰对象。
在你自己的组织中，当一个关键业务赞助人离职，新任经理上任时，这位新人可能会有自己关于使用哪些产品或软件的想法，而这些想法可能不包括你的项目。最好的方法是直接询问这些新任人士是否仍然支持你的项目，在外部依赖关系发生变化时，供应商管理的最佳实践也能有所帮助。
➤ 业务方向的变化
你的公司希望转型为一个全渠道销售平台，客户可以无缝地与公司互动，无论是在网上、通过电话还是在实体零售店。因此，你启动了一个IT集成项目，旨在整合所有这些销售渠道，但随着项目的进展，公司遭遇了极大的、意料之外的市场压力。执行领导团队得出结论，公司必须立即启动其在线销售平台——即使它无法实现全面集成，这对你负责的全渠道集成项目意味着什么?是时候弄清楚了。
虽然这种变化并非总是可以预见的，但与其他关键高管建立良好的关系可以帮助提早发现警示信号，并展开必要的讨论以作出相应调整。
将近30年前，Harvard Business Review曾发表过观点：“战略中对‘不做什么’的选择，与‘做什么’的选择同样重要。”虽然技术和项目方法自那时以来发生了重大变化，但这一古老的格言依然适用。
当一个项目突然陷入停滞，而之前一直进展顺利，或者当业务或环境条件发生剧变，导致项目的未来受到质疑时，就该退一步，重新考虑项目的可行性——并向项目的利益相关方提出同样的可行性问题。开放而坦诚的对话要么会让项目得到重启、推迟，或是取消，但至少你将获得共识和明确的战略方向。
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