Buurtzorg是荷兰一家全国性的护理组织，完全使用自管理方法来运营。团队完全是自组织的，而且，组织已经建立起了一种文化，后勤部门会为组织中的独立团队提供支持。他们的IT系统是采用敏捷方法开发的，可以帮助团队向病人提供护理服务。
Ard Leferink是Buurtzorg的敏捷教练。在Agile Consortium Belgium 2017大会上，他介绍了Buurtzorg的敏捷之旅。InfoQ以Q&A、综述和文章的形式对大会进行了报道。
荷兰有一个提供家庭医疗护理服务的系统，护士都是受过训练的。全科医生（GP）和医院专家说明病人需要的护理服务，病人可以通过当地的组织从受雇于这家组织的护士那里获得这种服务。
Buurtzorg由Jos de Blok在2006年创建。作为一名护士，他觉得，规矩太多了，而且管理者经常会告诉护士做什么及如何做，这让他们无法用更高效的方式完成自己的工作。他还觉得，这提高了医疗护理的成本。他希望，家庭护理服务可以采用一种更好的方式进行，由在自组织团队中工作的护士完成。
Buurtzorg最初创建时只有一个团队。团队成员有不同的技能，承担着不同的角色。团队成员能够一起为病人提供他们需要的护理服务。Leferink担任Buurtzorg的顾问，帮助团队创业。
团队完全是自组织的。他们规划并跟进自己的工作，向病人提供护理服务，开展工作。另外，团队由自己的教育预算。
每个团队都有自己的移动电话。据Leferink介绍，Buurtzorg过去没有、现在也没有呼叫中心或者中央电话号码。新团队会根据其病人所在的区域拜访GP，告诉他们，有任何需要，都可以给团队打电话寻求帮助。在团队和GP之间建立联系是第一步。
当团队成员超过12人，就会分裂。按照Leferink的说法，这有时候会是一种挑战，因为人们已经习惯了和其他团队成员共事。不过，最后团队会设法应对这种情况。
目前，Buurtzorg有900个团队，共9000名雇员。他们有一个由50名雇员组成的后勤部门，其中有20名教练为团队提供支持。
在后勤部门，为独立团队提供支持的文化很重要。据Leferink介绍，创建这样一种文化很重要；更重要的是要维持这样一种文化，那有时候并不容易。
当Buurtzorg最初创立时，没有IT满足他们的需求。他们决定开发一个云应用程序，让护士可以用它来组织自己的工作，并从他们为病人所做的事情中取得报酬。
Buurtzorg的第一个护士团队和一名软件工程师一起创建系统。该工程师采用一种和Scrum类似的方式工作，但据Leferink介绍，他们不是一个周或两个周一个冲刺，而是一周六个冲刺。这名工程师聆听他们的想法，并实现他们需要的东西。如果他们需要的东西系统里没有，那么护士们就会给工程师打电话，然后工程师就会开发相应的功能，并和护士们一起检查一下，那是否与他们的需求相符。
开始的时候，业务发展非常迅速。为了促进发展，Buurtzorg有一个双敏捷环，包括敏捷IT开发和敏捷业务管理。IT必须支持团队的工作。Leferink在谈到Buurtzorg的IT系统时说：“如果Buurtzorg团队不喜欢它，就说明它不够好”。
早些时候，InfoQ就“再造组织”采访了Frederic Laloux。他介绍了Buurtzorg作为一个具有演化目标的Teal组织是如何运营的：
Buurtzorg是荷兰一家特别成功的家庭护理组织，完全是以自管理的方式运营。（……）它有清晰的目标，但没有战略文件，没有三年和一年规划。就像在一个生命系统中，创新总是来自主流之外，如果它们被证明是成功的，就会扩散到整个系统。
据Leferink介绍，他们不会召开战略会议或者其他结构化会议，因为他们需要这样的会议。护士和后勤部门的雇员7x24小时都可以看到组织中正在发生什么。从成立之初，Buurtzorg就将社交工具融入了他们的工作方式。他们建立起联系紧密的在线社区，护士可以在里面提问题及互相学习。
在作为其他组织的顾问时，Leferink有时候会听到人们说，自组织对他们不适用，因为他们的组织没有合适的人。在这种情况下，他建议他们从创新者和早期接受者开始自组织；他的经验告诉他，其他人会效仿他们。
有时候，管理者认为，他们可以完成自组织。但Leferink指出，你无法控制新方向，你只能提供服务和指导，降低复杂度。解雇管理者，希望团队可以自己负责也是行不通的。Leferink表示，如果文化不是社交型的，工作就会非常难以开展。你无法为文化的变迁制定时间表。而且，如果不重构后勤部门，这个最有难度的部分，那就无法完成。Leferink的建议是，从一个最小可行的后勤部门开始。
自组织不是无政府状态；你需要有一种保证其运作的机制。空谈不如实践。现在就开始，看它对你有什么用，这就是Leferink的建议。
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