架构活动复盘过程的六个环节

简介: 【1月更文挑战第18天】

1、回顾架构活动

回顾过程指的是以时间顺序对事实进行多维度的客观描述,包括主要决策的环境、最终的决策,以及由此推演而来的规划。


在架构活动的进行过程中,如果一直遵循沉淀知识的建议。那么在这个环节,就不需要做太多的准备工作,只把线上文档中记录的重要决策和相关背景提炼出来即可。


唯一需要注意的是,除了架构师视角的回顾外,你还需要从非技术职能的视角出发,对架构活动进行回顾。


这些非技术职能的视角包括项目经理、产品经理、业务、运营,甚至还包括客户。这个补充动作非常重要。因为架构活动耗时较久,在复盘时回顾内容往往会引导大家的讨论走向。如果你能提供充分的视角,并为每个视角分配合理的权重,将会大幅拓宽机会洞察的搜索半径,找到更高质量的提升点。


2、过程控制和整体规划

邀请一组正确的人参加复盘时,作为架构师,你需要对复盘的氛围和内容持续做引导与控制,尤其要确保每个会议参与者的视角:

  • 从公司视角出发,而不是从个人视角出发。
  • 提供“我可以做什么”的视角,而不是“他可以做什么”的视角。
  • 提供彼时彼岸的视角,而不是此次此岸的视角我们在复盘时不要乘着时光机乱飞,不要把未来的知识带到过去中。
  • 提供找机会的视角,而不是追责任的视角。也就是说,最终还是要提升未来架构活动的成功概率,提供抓大放小的视角。
  • 我们的目标是看大机会,而不是找小确幸。


在引导与控制的过程中,你要帮助其他参与者梳理思考维度,而不是梳理分支。分支中的机会肯定是越来越少,而新的维度上的机会或者跨多个维度组合的机会,很可能是突破性的。我们的目标是在高维空间上,找到可以最大化未来成功概率的机会点。


着重关注如下几个维度:

  1. 整体流程:从目标设定到架构环境搭建,再到最终的交付,有什么可以改进或提升的地方?
  2. 决策质量:公司在大型决策中的质量怎么样?如何进一步提升决策质量?
  3. 架构规划:我们到底有没有真正意义上的架构规划?这个架构规划有无重大缺陷?取舍是否正确?架构规划对实施起到指导作用了吗?
  4. 执行和实施:实施过程是否忠于最初的目标?最终是否能交付预期的价值?
  5. 质量控制:核心模块的最终质量是否达到了预期?
  6. 组织维度:团队是否胜任?组织是否给力?协同是否高效?
  7. 文化维度:公司文化对架构活动的成功有帮助吗?还是阻碍了架构活动过程中的探索和求真?


要知道,并不是每个参加架构活动的人都能贡献出深度思考。因此在选择会议的参加者、准备回顾内容、控制每个话题的时长、话题之间的流转上,都要体现出我们架构师的认知。


3、梳理机会点

这个过程是个多轮的共创过程,每个参与者都要思考如下几个问题:

  1. 在某个维度或者某个组合维度上,我们错失的最大机会点是什么?
  2. 为什么这是个错失的机会点,而不是一个无法掌控的风险因素呢?未来碰到这样的机会点,我们可以把握住吗?
  3. 这个错失的机会点有多大?可以从商业价值或者用户价值上来度量吗?


需要注意的是,要避免花太多的时间在跟进措施上,毕竟你的目标是找到那些最值得深入的话题。这个过程与模拟退火(Simulated Annealing)算法十分类似,需要经过多轮的搜索、讨论、再搜索、再讨论,从而找到全局最优解。

4、挖掘根因

不断挖掘问题根源,突破问题的表面现象,最终找到一类问题的底层根源。


很多复盘都止于故障发现。也就是大家最常用的故障防控三板斧:加监控报警、加响应及时性考核、加灰度发布能力。

5、寻找新的模式与机制

我们很多时候都只是在缺乏思考中忙碌,默认当前的做法就是正确的做法,当前的模式就是正确的模式,当前的流程就是正确的流程。但是很多时候,我们都被自己过去的错误所框住了。一旦突破这些束缚,就能提升未来架构活动的成功概率了。


我们并非是一个故障复盘,我们的目标是提升企业未来架构活动的成功概率。所以作为架构师,一定要把个例中的发现转变成一种模式和企业的机制。


如果上述动作落实到位,此时应该能产出非常多的跟进项了。架构活动一般都是较为复杂的,我们的分析不仅有多个维度,要平衡多个视角与多种因素,而且还有职能团队的参与。那么问题来了,这个时候并不是没有跟进项,而是跟进项太多。该怎么办呢?

6、产出跟进项

如果上述动作落实到位,此时应该能产出非常多的跟进项了。架构活动一般都是较为复杂的,我们的分析不仅有多个维度,要平衡多个视角与多种因素,而且还有职能团队的参与。那么问题来了,这个时候并不是没有跟进项,而是跟进项太多。该怎么办呢?


最多保留三个跟进项,并不是说公司在一个大型项目失败后,接下来只需要跟进三件事。它指的是,作为架构师,最终建议整个公司做出改变的事项,绝对不应该超过三项。公司里有很多团队,每个团队都有自己的跟进项,数量绝对不止三个。但从企业的视角来看,数量不应该超过三个。


主要有两方面的原因。一方面,对于公司来说,模式与机制的调整有着更为长期的影响。哪怕是变化非常频繁的互联网公司,在模式与机制上也必须保证一定的连续性,切忌随意生产大量新机制或新模式。


另一方面,我们在复盘过程的推演根源是单个案例。从单个案例中推导出的结论,必然有一定的局限性。也就是说,结论看起来万无一失,但推进之后,肯定还会再发现问题。因此,只有集中精力认真分析少数几个跟进项,才能有效提升这些跟进项的存活率。


复盘就是从公司层面进行回顾过程、搭建环境、梳理机会点、挖掘根因、寻找新的模式与机制、产出跟进项的完整过程。在这个过程中,你应该能找到帮助自己提升的一些机会点。



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