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一、学习目标
描述与其他项目管理知识领域和项目生命周期相关的项目集成管理总体框架
讨论战略规划过程并应用不同的项目选择方法
解释创建项目章程以正式启动项目的重要性
描述项目管理计划的制定，了解这些计划的内容，并审查创建这些计划的方法、
解释项目执行、其与项目规划的关系、与成功结果相关的因素以及帮助指导和管理项目工作的工具和技术
描述监控项目的过程
了解集成变更控制流程，规划和管理信息技术（IT）项目的变更，并开发和使用变更控制系统
解释制定并遵循良好的项目结束程序的重要性
描述软件如何帮助项目集成管理
项目经理必须在整个项目生命周期内协调所有其他知识领域
许多新的项目经理很难看到“大局”，并且想关注太多的细节（参见开头的例子）
项目集成管理与软件集成不是一回事
二、战略计划与项目选择
战略规划包括确定长期目标、预测未来趋势以及预测新产品和服务的需求
组织经常进行SWOT分析
分析优势、劣势、机会和威胁
作为战略规划的一部分，组织
确定潜在项目
使用现实的方法选择要处理的项目
通过发布项目章程使项目启动正式化
通常有比可用时间和资源更多的项目来实施它们
选择项目的方法包括：
关注广泛的组织需求
信息技术项目分类
执行净现值或其他财务分析
使用加权评分模型
实施平衡计分卡
通常很难为许多It项目提供有力的理由，但每个人都认为它们具有很高的价值
“粗略地测量黄金比精确地计算硬币要好”
项目的三个重要标准：
项目需要
有可用资金
有强烈的意愿使项目成功
将IT项目分类
一种分类是项目解决的问题是机会还是指令
另一个分类是需要多长时间以及何时需要
另一个是项目的总体优先级
项目金融分析
在选择项目时，财务考虑往往是一个重要因素
确定项目预计财务价值的三种主要方法：
净现值（NPV）分析
投资回报率（ROI）
投资回报分析
净现值分析
净现值（NPV）分析是一种通过将所有预期未来现金流入和流出折现到当前时间点来计算项目的预期净货币收益或损失的方法
如果财务价值是关键标准，则应考虑净现值为正的项目
NPV越高越好
净现值=未来报酬总现值-建设投资总额
其中：CI-第t年的现金流入量；CO-第t年的现金流出量；i-折现率；t-计算年限；n-投资项目的寿命周期
确定项目生命周期及其生产的产品的预计成本和收益
确定折扣率（与您的组织确认使用什么）
投资回报率
投资回报率（ROI）的计算方法是从收益中减去项目成本，然后除以成本
ROI=（总折扣收益-总折扣成本）/折扣成本
ROI越高，效果越好
许多组织对项目有要求的回报率或最低可接受的投资回报率
内部收益率（IRR）可以通过找到使NPV等于零的折现率来计算
另一个重要的财务考虑是回报分析
投资回收期是指以净现金流入的形式收回项目投资总额所需的时间
当净累计贴现收益等于成本时，即产生回报
许多组织希望IT项目具有相当短的回收期
权重评分卡
加权评分模型是一种工具，它为基于许多标准选择项目提供了系统的过程
确定对项目选择过程重要的标准
为每个标准分配权重（百分比），使它们相加达到100%
为每个项目的每个标准分配分数
将分数乘以权重，得到总加权分数
加权分数越高越好
Robert Kaplan博士和David Norton博士开发了这种方法，以帮助选择和管理符合商业战略的项目
平衡计分卡
是一种将组织的价值驱动因素（如客户服务、创新、运营效率和财务绩效）转换为一系列定义指标的方法
三、创建项目管理计划
项目管理计划是用于协调所有项目规划文件并帮助指导项目执行和控制的文件
在其他知识领域创建的计划是整个项目管理计划的附属部分
在决定要做什么项目后，让组织的其他成员知道这一点很重要
项目章程是正式承认项目存在并就项目目标和管理提供指导的文件
关键项目利益相关者应签署项目章程，确认对项目需求和意图达成一致；签署的章程是项目集成管理的关键成果
项目章程输入
项目工作说明书
商业案例
协议
企业环境因素
组织过程资产，包括正式和非正式计划、政策、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验教训和历史信息
项目管理计划大致内容
项目简介或概述
项目组织方式说明
项目使用的管理和技术流程
要完成的工作、时间表和预算信息
涉及管理和执行项目管理计划中描述的工作
大部分时间和金钱通常用于执行
项目的应用领域直接影响项目的执行，因为项目的产品是在执行期间生产的
项目规划和执行是相互交织和不可分割的活动
那些将要做这项工作的人应该帮助计划这项工作
项目经理必须征求团队的意见，以制定切实可行的计划
提供强大领导力和支持性文化
项目经理必须以身作则，证明创建并遵循良好项目计划的重要性
组织文化可以通过以下方式帮助项目执行
提供指南和模板
根据计划跟踪绩效
项目经理可能仍然需要打破规则来实现项目目标，高级经理必须支持这些行动
利用产品、业务和应用领域知识
对于It项目经理来说，拥有先前的技术经验通常是有帮助的
在小型项目中，项目经理可能需要执行一些技术工作或指导团队成员完成项目
对于大型项目，项目经理必须了解项目的业务和应用领域
项目执行工具和技术
专家判断：专家可以帮助项目经理及其团队做出许多与项目执行相关的决策
会议：会议允许人们发展关系，学习重要的肢体语言或语调，并进行对话以帮助解决问题。
项目管理信息系统：目前市场上有数百种项目管理软件产品，许多组织正在向可通过互联网访问的强大的企业项目管理系统迈进
四、监控项目工作
在大多数项目中，变更是不可避免的，因此制定并遵循监控和控制变更的流程非常重要
监测项目工作包括收集、测量和传播绩效信息
基线是批准的项目管理计划加上批准的变更
五、执行综合变更控制
三个主要目标是：
影响产生变化的因素，以确保变化是有益的
确定已发生更改
管理发生的实际变化
以前的观点：项目团队应该努力在预算内按时完成计划
问题：利益相关者很少事先就项目范围达成一致，时间和成本估算不准确
现代观点：项目管理是一个不断沟通和协商的过程
解决方案：变更通常是有益的，项目团队应该为其制定计划
变更控制系统是一个正式的、有文件记录的过程，它描述了正式项目文件和工作的变更时间和方式
描述谁有权进行更改以及如何进行更改
变更控制委员会是负责批准或拒绝项目变更的正式人员小组
CCB为准备变更请求、评估变更请求和管理已批准变更的实施提供指南
包括整个组织的利益相关者
一些CCB只是偶尔会面，因此可能需要很长时间才能发生变化
一些组织制定了针对时间敏感变化的政策
“48小时政策”允许项目团队成员做出决定，然后他们有48小时的时间来撤销决定，等待高级管理层的批准
将更改委派到尽可能低的级别，但让每个人都知道更改
配置管理确保项目产品描述正确完整
涉及识别和控制产品的功能和物理设计特征及其支持文档
配置管理专家确定并记录配置要求、控制变更、记录和报告变更，并审核产品以验证是否符合要求
五、项目收尾
要结束项目或阶段，您必须完成所有活动，并将已完成或已取消的工作移交给适当的人员
主要产出包括
最终产品、服务或结果过渡
组织流程资产更新
总结
项目集成管理涉及在整个项目生命周期内协调所有其他知识领域
主要流程包括
制定项目章程
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监督和控制项目工作
执行综合变更控制
关闭项目或阶段
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