问：在规划一个项目的开工会议时，项目经理注意到几位关键相关方（相关方）分布在不同时区。这将难以让所有人参加同一个会议。项目经理应该怎么做？
A、为每个时区都安排一个开工会议，并获得所有关键相关方的参与承诺
B、为包含大多数相关方的时区安排一次开工会议
C、安排一次虚拟会议，并要求无法参加会议的关键相关方观看录制的会议
D、为每位关键相关方安排一对一的会议，收集所有提出的问题，然后设置较小型的焦点会议解决这些问题
参考答案：A 解析：PMBOK（6）P86-4.2.2.4
制定项目管理计划-会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。开工会议可能在不同时间点举行。开工会议的主要作用不是参加会议，而是做出承诺。C
重点是保证参加会议，A 重点是获得承诺，故A更合适；
问：项目经理准备收尾一个项目的第四阶段，但是一位相关方拒绝向前推进项目，除非增加一个范围之外的功能，项目经理下一步应该怎么做？
A、开始变更请求过程
B、增加该功能
C、审查相关方登记册
D、与项目相关方会面
参考答案：A 解析：PMBOK（6）P113-4.6
实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
问：项目经理在规划进度期间注意到，项目所需的技术分析人员数量有限，并且常常不可用，为了弥补这一点，项目经理在进度计划中增加三周时间。项目经理使用的是什么工具或技术来调整进度计划？
A、资源优化
B、进度计划工具
C、提前量和滞后量
D、赶工
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P211-6.5.2.3
制定进度计划-资源优化-资源平衡。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡。B、说得太范了，有更合适的A选项了；C、提前量和滞后量是针对活动之间的提前或等待，题干中并没有强调；D、强调增加资源，而题干说的是延长了工期；
问：一个合并跨国公司计费系统项目即将开始，项目经理识别到有三位经理对这项变化感到不舒服，项目经理下一步应该怎么做？
A、将他们关注的问题升级上报给项目发起人
B、定期开始项目变更请求以满足他们的期望
C、运用人际关系技能，管理他们关注的问题
D、通过管理相关方的需求来监督相关方参与
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P530-13.4 监督相关方参与。监督项目相关方关系，通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目。A、还没到升级这么严重；B、相关方的需求未必是合理的需求，没必要都满足；C、管理他们关注的问题没错，但是运用人际关系技能去管理就不合适；
问：项目经理正在对比项目预算与行业指数，项目经理注意到项目预算低于类似项目的预算，项目经理应该怎么做？
A、更新风险登记册
B、调节资金限制
C、执行储备分析
D、请求专家判断
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P252-7.3.2.1
制定预算-专家判断。应征求具备专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见来确定项目团队分析的合理性，包括：来自行业、学科和应用领域的信息。C、储备分析是基于风险来确定为不确定性事件准备储备的过程，与题意无直接关系；AB也与题意不符
问：在项目实施过程中，营销部门通知项目经理说，产品的市场需求已经发生变化，如果不预先考虑这些变化，可能会潜在地影响销售数量，并可能影响项目范围。项目经理应该怎么做？
A、更新风险登记册，分析影响
B、应用预测方法
C、计划使用应急储备并更新风险减轻计划
D、使用净值管理（EVM）方法
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P453-11.7监督风险。监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，评估风险管理过程的有效性。发现新风险，更新登记册并制定应对计划。针对市场需求的变化对项目的未来可能是个风险，需要记录在风险登记册中；C选项也是可选的，但需要在A之后；
问：在生产过程中，项目团队发现了大量的产品缺陷，项目经理指示团队先解决主要问题，此时应该使用什么工具？
A、控制图
B、因果图
C、帕累托图
D、直方图
参考答案：C
解析：控制图判断过程是否稳定，与题意不符合；因果图找问题的根源；直方图统计问题发生的频率；帕累托图是针对问题进行排序，以便于找到问题的主要原因，符合题意。
问：在准备工作分解结构（WBS）时，项目经理意识到可能存在成本超支，项目经理应该使用什么工具或技术来获得三点估算？
A、项目相关方访谈
B、敏感性分析
C、风险分析
D、定量分析
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P432-11.4.2.2 实施定量风险分析-数据收集-访谈。可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。对有关相关方进行访谈，获取三点估算所需要的最可能、最悲观、最乐观的值。BCD均与获得数据参数无直接联系；
问：在项目开发阶段，职能经理被调到另一个部门，不再参与项目。项目经理首先应该做什么？
A、修订沟通管理计划
B、更新相关方登记册
C、评估对风险的影响
D、审查项目人员分配
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P536-13.4.3.4 监督相关方参与-更新相关方登记册。记录从监督相关方参与中得到的信息，权力、利益、作用、影响等的更新。A在B之后，C题干与风险没有直接关系，D、项目组内无人员变更，暂时不需要审查项目人员分配；
问：项目经理正在另一个国家执行一个IT 外包项目。客户抱怨说远程团队没有达到他们的质量标准。项目经理应该查阅哪一份文件来确认这一点？
A、外包公司的质量政策
B、质量控制测量结果
C、采购工作说明书(SOW)
D、质量测量指标
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P286-8.1.3.1规划质量管理-质量测量指标。用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证可交付成果的合格程度。A、质量政策无法判断是否符合标准；B、是控制质量输出的结果，即是基于成本与质量测量指标确认后的结果；C、是供应商判断自己有没有能力提供产品或服务的依据；
问：在项目状态审查会上，财务总监担心成本可能会出现超支。项目经理应该如何判断成本是否存在超支情况？
A、执行挣值管理（EVM）分析
B、执行成本预测
C、要求相关方确认他们的项目估算
D、查看风险登记册
参考答案：A
解析：挣值分析可通过CV及CPI来判断项目成本是否存在超支；B成本预测是对将来所需成本的预测，不用于判断当前成本是否超支；C没有实际意义；D题干与风险无关；
问：在风险管理会议期间，项目经理和团队根据风险应对计划分析到目前为止使用的资源，该使用什么工具或技术来评估余下项目风险所需要的资源？
A、技术绩效测量
B、储备分析
C、风险分析
D、偏差和趋势分析
参考答案：B
解析：审题“评估余下项目风险所需要的资源”，定位“监督风险”过程组。该子过程组提到的储备分析工具（归属数据分析），是指在项目的任一点时比较剩余应急储备和剩余风险量。虽然A选项跟“储备分析”一样归属数据分析，但是技术绩效分析是把项目执行期间所取得的技术成果和取得相关技术成果计划进行比较。
问：在客户验收项目可交付成果后，项目经理开始存档项目文件，同时，在完成前一个项目的收尾工作之前，项目经理被任命管理一个新的，引人注目的项目。项目经理应该怎么做？
A、完成公司的最低记录保存要求
B、开始在新项目上工作
C、与前一个项目的相关方商量
D、按照项目管理计划进行项目收尾
参考答案：D
解析：题目明确提到“项目的收尾”，项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，因此需按照项目管理计划进行项目收尾，确保项目工作都已完成以及项目目标均已实现。在项目未结束前，可以同步开展其它项目，但同时项目收尾流程不可缺少。
问：一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来收集产品设计属性以确保需求的价值？
A、控制图
B、需求跟踪矩阵
C、工作分解结构（WBS）
D、亲和图
参考答案：B
解析：题干的关键信息是，让开发技术符合政府的规定，同时确保需求的价值，也就是确保需求满足目标的要求，符合需求跟踪矩阵的特征。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。工作分解结构：用于对可交付成果的层级分解；亲和图用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
问：项目团队习惯于在制定好的变更控制过程之外进行变更。在一次团队会议上，向公司提出另一个变更请求。项目经理应该怎么做？
A、接受该变更请求，并继续管理项目以满足要求及进度计划
B、通知请求者应该通过变更控制过程来处理变更
C、召开一次团队建设会议，希望团队在所有变更之后重新走回正轨
D、向项目发起人询问有关变更和项目绩效的详细信息
参考答案：B
解析：变更控制过程制定后，变更请求应该走变更流程；注意，一旦确定项目基准，也必须通过变更控制过程来处理变更；同时对配置管理计划中规定的配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式变更。
问：一个运营团队认为他们的技能在项目上是不必要的，团队士气低落，且团队成员试图阻止项目目标。项目经理应该怎么做？
A、建议公司改变策略，并立即停止项目
B、要求工会的支持来激励团队
C、根据项目成果的要求对运营团队进行培训
D、更换不满的团队成员
参考答案：C
解析：团队士气低落、团队成员甚至试图阻止项目目标，此时应该开展“建设团队”，改进团队协作、激励员工。由于题目提到了团队的技能不必要，即技能与项目不匹配，因此采取“培训”技术，属于建设团队的工具，选择C；B选项也没有错，但是要工会来激励团队相对来讲不是很合适；
问：项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果延迟接近八周时间。项目经理应该怎么做？
A、确定关键路径
B、实施沟通管理计划
C、执行假设情景分析
D、对项目进度赶工
参考答案：C
解析：PMBOK（6）P213-6.5.2.4 制定进度计划-假设情景分析。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可能性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。D、根据假设情景分析后决定是否需要进行赶工；
问：一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需考虑三个供应商的报价。项目经理应该怎么做？
A.发出报价邀请书(RFQ)。
B.准备建议邀请书（RFP）。
C.提交采购订单（PO）。
D.直接采购。
参考答案：A
解析：RFI，RFQ，RFP，详细程度越来越高，对于采购的产品功能性能非常明确，则可选择报价邀请书，如果对拟采购的产品要求，解决方案不明确，则用建议邀请书；在前期如果想大致了解一下市场或供方信息，则可用信息邀请书，
题干明确说明需要报价；
问：在经验教训会议上，团队的反馈非常积极，项目经理意识到这是团队不可失去的可能获得经验教训的机会。若想获得团队的真实反馈，项目经理应该怎么做？
A、进行匿名电子调查
B、使用分析技术收集绩效和其他指标
C、让发起人参与获得独立评估
D、激励团队积极主动分享
参考答案：A
解析:德尔菲技术。组相关专家匿名参与，组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响，题干的关键词，获得团队成员的真实反馈，符合特征。
问：一个项目正在实施将为组织提供竞争优势的技术。项目经理了解到，一项刚推出的新技术可能导致计划推出的技术过时。项目经理应该怎么做？
A、忽略这技术的发展，并关注项目的原始范围
B、建议使用新技术来跟上最新的技术发展
C、执行成本效益分析，以确定升级是否合理
D、完成影响评估并为项目建议最佳可选方案
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P117-4.6.1.4实施整体变更控制-变更请求。可能包括纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及正式受控的项目文件或可交付成果更新，以反映修改或增加的意见或内容。A、不符合项目的商业价值大方向；B、应该是在完成影响评估后才能有的结论；C成本效益分析强调成本投入与收益的关系，一般用于项目的选择或质量标准的定义；
问：公司聘请一名项目经理来管理一个小型高端项目，如果这个项目成功，将会为公司带来额外的合作机会。有效的收尾过程是项目成功的关键因素。为确保成功，项目经理必须产生什么可交付成果？
A、验收文件
B、储备分析
C、进度报告
D、采购审计
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P123-4.7结束项目或阶段。包括确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决。题干没有提及采购合同，不选D。
问：质量经理发现一个重大绩效问题。解决问题之后，下一步应该怎么做？
A、 将该问题记录在问题日志中
B、 创建经验教训文件
C、 修订质量核对表
D、 更新绩效文档
参考答案：B。
解析：问题解决流程：定义问题-分析问题-解决方案-执行-总结经验教训；问题解决后应及时总结经验教训，避免将来犯同样的错误。
问：一名新的关键相关方担心项目经理没有进行项目进度的重要更新，为了预防这个问题，项目经理应该事先遵循什么？
A、相关方参与计划
B、沟通管理计划
C、工作绩效报告
D、项目变更管理计划
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P377-10.1.3.1规划沟通管理-沟通管理计划。描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。题干分析来看，应该是沟通不到位，而非相关方管理不善，故B比A合适；C选项，也应该是通过沟通管理计划来发送；
问：项目已经得到了组织管理层的口头批准，但是发起人告知项目经理没有时间制定项目章程，要求项目经理先开展项目计划工作，项目应该应该？
A、 等待发起人完成章程才开始项目
B、 协助编写项目章程，交发起人批准
C、 按发起人的要求开始项目计划
D、 将发起人的意见反馈给高级管理层
参考答案：B。
解析：对项目经理而言，无章程不项目，故只有A与B可选，但是A太消极，虽然说项目经理没有权力去批准和发布章程，但一般需要他参与章程的编写和建议，并推进此过程的开展，故B更符合PMI的理念。
问：批准项目章程之后，人力资源总监要求增加项目范围，一名项目团队成员在没有获得批准的情况下增加了这些范围。项目经理应该怎么做？
A、与该团队成员讨论该问题
B、执行实施整体变更控制过程
C、寻求项目发起人的指导
D、与项目管理办公室（PMO）一起审查范围变更
参考答案：B
解析：任何变更都应该遵循整体变更控制过程，如果变更已经发生，也应该补充流程以确保对项目过程或结果的有效控制。
问：市场营销总监和项目经理开会概括了今年的营销目标，以及为了实现这些目标需要完成的项目。这就要求项目经理确保项目按指示交付。为了获得批准，项目经理下一步应该怎么做？
A、将项目经理计划提交给发起人
B、获得制定项目章程
C、定义项目范围说明书
D、定义项目需求
参考答案：B
解析：考点：项目章程定义：有项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。而且，题目并没有明确这些项目是否成立，所以第一步应该正式成立项目，无章程不项目；
问：在准备演示项目管理计划时，一些部门经理对该计划的方向和范围表示不确定，项目经理应该怎么做？
A、变更项目风险登记册并确保项目按计划进行
B、执行相关方分析以获得对该计划的共识
C、寻求项目发起人对批准项目计划的支持
D、提出变更请求，更新项目范围，以满足相关方的期望
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P86-4.2.3.1制定项目管理计划-项目管理计划。说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。计划应该是项目主要相关方的共识。B、相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种评估信息，如在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度、以及对项目信息的兴趣。基于这些信息的输入争取达成对计划的共识，符合题意；
问：客户识别到一个新实践产品的性能问题，项目经理应使用哪一个质量成本（COQ）类别来估算这项成本？
A、预防成本
B、外部失败成本
C、评估成本
D、内部失败成本
参考答案：B
解析：考点：质量成本.不一致成本.外部失败成本：客户发现的。预防成本、评估成本是为了“规避失败”，题目提到了性能问题，而且是客户识别的，所以选择B
问：一个项目中途，发起人想要改变交付进度计划，项目经理下一步应该怎么做？
A、确定这对项目关键路径的影响
B、将其添加到问题日志中
C、提出一项变更请求
D、使用进度压缩技术
参考答案：C
解析：对于变更，按流程走。而题目中问的是宽泛的选择，所以A选项的对项目关键路径的影响包含在变更流程中的变更影响分析中；B、问题日志是针对问题进行记录的；D、制订进度计划的工具
问：一个计算机更换项目延迟了两周时间，因为团队发现一些组件存在质量问题，项目经理应该怎么做？
A、提交变更请求
B、重定项目进度计划
C、更新项目管理计划
D、取消项目
参考答案：A
解析：其实严格来讲这题目是一个问题，但是选项没有问题解决流程，通过变更来解决问题也是合理的，项目进度已经滞后，若采用“控制进度”的工具和技术后，可能会对进度基准、范围基准、项目管理计划或者其他组成部分提出变更请求，因此选择A。B、C的更新要在变更请求实施整体变更控制过程后，D 过于极端。
问：对于由不同国家的资源提交的可交付成果，项目经理识别到一些质量问题，确定这些问题来自于某国所使用的材料质量。项目经理下一步应该怎么做？
A、查阅项目质量标准
B、通知客户
C、将问题升级上报给高级管理层
D、要求资源使用质量更好的原材料
参考答案：A
解析：题目中项目经理识别了质量问题，下一步要做的是审查质量标准，分析存在的质量问题与标准之间的差异以及下步解决方案，A属于问题解决流程中的分析问题，因此选择A；B、通知客户这是被动的解决问题的方案之一；C、项目经理应该积极主动自己先解决问题，当问题解决不了时，再考虑问题升级；D、质量标准审查之后再考虑是否需要使用质量更好的原材料；
问：项目经理正在实施一个预算紧张的项目，为确保项目成功，项目经理在制定项目章程时应采用什么？
A、经验教训
B、质量测量指标
C、相关方的期望
D、成本基准
参考答案：A
解析：制定项目章程-组织过程资产。包括历史与信息经验教训知识库，考输入输出。B、质量测试指标是规划质量过程的输出，用于规定在控制质量过程如何验证质量符合质量测量指标；C是收集需求；D是制定预算；
问：项目经理在项目中途发现，一个环境机构的新主任担心该项目可能会对环境造成严重影响，并且该主任正在影响项目发起人。项目经理下一步应该怎么做？
A、将该主任添加到相关方登记册中
B、要求项目发起人预告与该主任之间的互动
C、继续执行项目
D、停止工作，直到主任担心的问题解决
参考答案：A
解析：审题”一个环境机构的新主任“，说明之前相关方未被识别，因此下一步应该将相关方添加到相关方登记册中，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。
问：一个项目团队正在不同时区工作，团队成员之间经常出现误解，尽管项目经理试图解决这个问题，但这个问题一直没有得到解决。若要改善这种情况，项目经理应该怎么做？
A、在团队会议上解决这个问题
B、与每位团队成员分别解决这个问题
C、修订沟通管理计划
D、审查相关方的需求
参考答案：C 解析：PMBOK 第六版第十章概述中提到“在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法，发送方，接收方和信息中做出谨慎选择”。由此可见，沟通中出现误解，应从规划过程相关的方法（修订沟通管理计划）的方向去解决。AB，题干一直强调项目经理无法解决问题，所以AB也不是从根源是去解决误解带来的沟通问题；D、审查相关方的需求这一般是指相关方对项目过度参与，与题干不符合；
问：项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况？
A、团队建设活动
B、事业环境因素
C、人际关系技能
D、虚拟团队
参考答案：B
解析：规划资源管理-事业环境因素。包括组织文化和结构、设施和资源的地理分布、现有资源的能力和可用性、市场条件。A、团队建设活动，当团队组建后，团队绩效不理想时有必要开展团队建设活动；C、人际关系技能更多用在获取团队资源的时候；D、虚拟团队，当题干出现不同地理位置需要进行异地办公的场景，虽然本题出来不同地理位置，但重点是后面的不同文化资源；
问：对于一个新的研发项目，必须估算一些有风险活动的成本。为确保高准确性，项目经理应该使用什么估算技术？
A、参数估量
B、类比估量
C、质量成本（COQ）
D、三点估算法
参考答案：D
解析：估算成本-三点估算。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。A、参数估算，借助历史项目的参数对当前项目进行估算，题干中一般会体现历史项目的参数信息传递给我们；B、类比估算，项目前期输入的信息不足，我们参考历史项目的估算数据做本项目的估算；C、质量成本，投入到质量上的成本；D、三点估算，相对精确的估算。通过(4*最可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/6进行估算，算出期望值；
问：产品设计被认为是各种制造问题的根本原因，若要在将来避免面对同样的问题，项目经理应该怎么做？
A、执行实施质量保证过程
B、审查过程改进计划
C、执行实施整体变更控制过程
D、更新经验教训知识库
参考答案：D
解析：管理项目知识-经验教训登记册。关键词，避免将来出现同样的问题，故选择经验教训；
