问：在项目执行阶段中途，经济不稳定以及工会罢工让项目产生风险。更新风险登记册之后，项目经理下一步应该做什么？
A．为每个风险制定一个风险矩阵以确定敞口。
B．对这些风险开展敏感性分析。
C．规划风险应对。
D．根据对风险的了解，更新受影响的基准。
参考答案：A
解析：风险管理流程，识别风险之后接下来是实施定性风险分析，概率影响矩阵为定性的工具；按顺序应该是A-B-C;
D应该是风险发生后的措施，可以包含在C中。
问：项目开始时，项目发起人通知项目经理必须优先考虑成本控制。在规划期间，项目经理确定由外部供应商制造的部件需求明确，不大可能发生变化。项目经理应该对该供应商使用什么合同类型？
A． 总价加激励费用合同（FPIF）
B． 成本加激励费用合同（CPIF）
C． 工料合同（T&M）
D． 固定总价合同（FFP）
参考答案：D
解析：题干关键词，需求不太可能发生变化说明范围明确，故选总价；另外站在风险的角度，总价对买方风险最小。
问：两名项目团队成员一直对产品设计意见不一致。即使经过多次尝试，项目经理仍无法解决这个问题，项目现在落后于进度计划。项目经理应该是用什么冲突解决技术来立即解决这个问题？
A.缓和/包容
B.妥协/调解
C.撤退/回避
D.强迫/命令
参考答案：D
解析：题干的关键词：立即解决问题；强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。
问：在评估一个项目时，项目团队识别到多个风险，其中大部分风险都具有风险减轻计划。然而，其中一个可能的风险不能减少。项目经理应该怎么做？
A.将问题上报给高级管理层
B.要求额外资源
C.使用管理储备
D.实施应急储备
参考答案：D
解析：对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备以接受风险。注意C管理储备针对的是未知风险，而题干强调的是已识别的风险；
问：项目落后于进度。项目团队发现，通过应用一个替代方法，他们可以加快关键路径上的一个项目可交付成果。然而，这将增加项目成本。项目经理应该怎么做？
A.增加额外的项目资源。
B.对所有方法开展预期货币价值分析（EMV）。
C.提交变更请求。
D.将增加的成本更新到项目预算中。
参考答案：C
解析：使用替代方案需求走变更控制流程，首先需要提变更申请，变更请求经过批准后才能执行，按流程应该是C-B-(AD)。
问：一个新产品开发三个月后，一名团队成员通知项目经理其中某个部件的质量问题。项目经理应该使用哪种工具与技术能够预测问题的原因并有效地处理和解决这个问题？
A.流程图
B.SWOT分析
C.因果图
D.控制图
参考答案：A
解析：预测问题，根据过程之间的关系预测可能的问题及原因，属于流程图的特征；注意因果图是找根本原因；控制图是判断过程是否稳定；SWOT是分析组织的优势劣势、机会与挑战。
问：在项目执行阶段，项目经理意识到项目相关方一直延迟答复敏感性电子邮件。项目经理应该怎么做？
A.更新风险登记册中。
B.参阅相关方参与计划，引导其回复邮件。
C.修订沟通管理计划中使用的沟通技术。
D.请求项目发起人解决该项目相关方的问题。
参考答案：C
解析：目前因为敏感信息导致沟通不畅，说明在规划过程中未考虑到敏感信息问题，此情况是属于计划不可行，而导致的沟通问题，故需要对沟通管理计划进行调整。A题干并未涉及到风险。
B选项不是相关方在无理取闹，故不符合；
问：在项目实施期间发生组织重组，一名关键相关方被替换。新的相关方对项目成功存在很高的兴趣并拥有足够的影响力，对项目结果产生重大影响。在执行相关方分析之后，项目经理该如何处理该新项目相关方？
A.监测相关方期望发生的任何变化。
B.保持向相关方通知项目进度/状态。
C.确保相关方满意项目进度/状态。
D.密切管理相关方的期望。
参考答案：D
解析：权力/利益方格是相关方分析的多种分类模型之一。根据相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类，并采用不同的管理策略：权力高、利益高——重点管理，权力高、利益低——令其满意，权力低、利益高——随时告知，权力低、利益低——监督。
问：一个关键的项目团队成员由于自然灾害影响其所在的城市无法上班，客户期待着可交付成果，且合同中包含着惩罚条款。项目经理应该怎么做？
A、检查合同中是否有由于自然灾害而免于处罚的条款
B、与客户协商处罚例外情况
C、在不受自然灾害影响的城市聘请一位新成员
D、更新风险登记册，包括对自然灾害的减轻
参考答案：D
解析：A选项，不可抗力因素不管是否记入合同条款，均可援用法律规定而具有免责性；B选项，不可抗力不能惩罚；C选项，算是一项风险处理措施，应该在D之后；D选项，出现了未知风险，更新风险登记册，并制定措施，符合流程，故为最佳选项。
问：一家组织的经验教训数据库表明过去的重大项目问题是质量失败，为确保质量，项目经理制定质量管理计划时希望做得更好，项目经理应该怎么做？
A、根据项目的范围和需求制定质量管理计划
B、将所有质量控制过程纳入项目中
C、在项目核对单中包含来自过往项目所有的经验教训
D、在风险登记册中添加一个新风险
参考答案：C
解析：PMBOK（6）P281-8.1.1.5 规划质量管理-输入组织过程资产。包括历史数据可和经验教训知识库。这题A
选项正确，但题目背景是过去项目总是出现重大失败，为了更好的制定项目质量管理该输入哪项，符合题意的选项是C。B选项中重点提到的是过程，题干中并未涉及说历史项目的质量控制过程有错误。D选项，题干并没有风险出现。
问：在开始执行一个已经批准变更的工作包的工作之后，一名团队成员了解到项目管理计划未更新，该团队成员应该怎么做？
A、提交变更请求，以更新项目管理计划
B、推迟工作，直到项目经理更新项目管理计划
C、继续工作，并要求项目经理更新项目管理计划
D、请求发起人许可在等待项目管理计划更新的同时继续工作
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P90-4.3 指导与管理项目工作。A、题干中变更已经完成了批准，无需再提交变更请求。B选项，按流程来讲的话，工作是以计划为导向，没有正确的计划，无法开展工作，故B是符合流程的；C选项，继续工作，如果没有正确的计划，没办法继续工作。总结，此题BC均不是最佳答案，最佳答案应该是，提醒项目经理更新项目管理计划，然后按更新后的计划开展工作；但是按流程来选，相对而言B更符合流程。
问：一名团队成员不清楚项目经理的主要职责和权限。以下哪一份文件可以帮助他清晰了解这项信息？
A、项目章程
B、项目管理计划
C、组织结构
D、资源管理计划
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1 制定项目章程-项目章程。包括委派的项目经理及其职责和职权。A、项目章程中包含项目的职责与职权。B、项目管理计划是指导项目工作用的。C、组织结构是用来明确组织中人员结构以及汇报关系等信息的。D、资源管理计划是对人力资源及实物资源进行管理的指导性计划。
问：项目管理办公室的经理在审查项目状态指示图，发现其中一个项目的SPI 为0.5，CPI 为0.3.以下哪份项目文件应包含导致该绩效的原因？
A、实际成本报告
B、挣值管理报告
C、已更新的项目甘特图
D、问题日志
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P112-4.5.3.1 监控项目工作-工作绩效报告。包括项目详细的状态和进展报告。A、实际成本报告更多反映成本信息，缺失对进度信息的反映。C、甘特图用来跟进项目进度信息。D、问题日志是用来记录项目过程中出现的问题信息，不包含总结预测内容
问：一个新项目被认为具有高风险因素和制约因素，尽管其他项目经理提出了警告，项目经理仍然决定管理该项目。项目经理应该将项目的高风险性记录在哪里？
A、项目章程
B、相关方管理计划
C、问题日志
D、项目管理计划
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.2 制定项目章程-假设日志。通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些高层次的假设条件与制约因素应纳入项目章程。项目管理计划是如何管理项目的制度和规定，不记录具体问题，B
和D 是项目管理计划。
问：在项目的最后一个星期，一场飓风导致影响项目的交付日期，项目经理应该怎么做？
A、使用储备分析技术
B、更新风险登记册
C、提交变更请求
D、将其报告给项目发起人
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P457-11.7.3.2 监督风险。执行监督风险过程后，对于新识别的风险或已发生的风险，先更新风险登记册，如果是已发生，则可能提交变更请求并通过整体变更过程处理问题。首先要做的是B，然后再考虑ACD
问：项目执行6 个月后，项目经理确定CPI 为0.9，且趋势分析显示CPI 呈下降趋势，项目经理下一步应该怎么做？
A、提交更改成本基准的变更请求
B、请求额外的资源
C、对项目进度赶工
D、使用管理储备
参考答案：A
解析：PMBOK（6）P269-7.4.3.3 控制成本-变更请求。CPI<1，且会持续恶化，说明项目的成本控制的不好，分析项目绩效后，可能会就基准或项目管理计划的其他组成部分进行变更。B、增加资源会增加成本。C、解决进度问题，项目没有进度问题。D、管理储备主要是处理未知风险、突发事件，题干没有此层意思；
问：一名积极参与产品规划的主管要求全部的可交付成果提高产量，该主管的权利利益水平分类是哪一项？
A、监督
B、令其满意
C、紧密关注
D、令其知悉
参考答案：C
解析：PMBOK（6）P512-13.1.2.4 识别相关方-数据表现-权力利益方格。对权力大（主管）、利益大（全部可交付成果提高产量）的相关方采取重点管理策略即紧密关注。A应对权力小利益小；B应对权力大利益小；D应对权力小利益大；
问：一家咨询公司声明，由于项目经理要求的报告不包含在原始范围内，所以会产生额外费用，项目经理应该怎么做？
A、报告发起人并审查项目范围，工作说明书和项目管理计划
B、接受该主张，然后更新范围，工作说明书和工作分解结构
C、审查采购管理计划，查询合同条款和工作说明书
D、与该咨询公司开会，协商需要完成的额外工作，并提出变更请求
参考答案：C
解析：控制采购-输入。从题干分析大家对工作范围产生争议，查阅工作说明书及合同条款确定问题，故C符合；BD选项，如果是发现确实有遗漏的需求，则可能会通过变更调整范围；A报告发起人太消极。
问：项目经理在两个期限紧迫的项目之间轮替，尽管时间有限，但他决定从这两个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？
A、在每个项目完成时记录经验教训
B、请求知识管理部门的帮助
C、存档项目会议的所有会议记录
D、从启动阶段开始，定期记录经验教训
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P104-4.4.3.1 管理项目知识-经验教训登记册。经验教训、组织过程资产应该持续在项目管理过程中收集和积累，以便于服务于未来的项目。
问：一个项目已经分包，但供应商宣布破产，项目经理遵循标准的行动，但是一名项目相关方质疑该行动是否恰当。项目经理应该跟该相关方分享什么文件？
A、风险登记册
B、风险紧急评估
C、影响分析
D、定量分析
参考答案：A
解析：出现了风险，应该如何应对的文件，PMBOK（6）P458-11.7.3.2 监督风险-风险登记册。包括：已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体应对措施。
问：一个产品开发项目的第一阶段已经完成，项目团队已经准备好移交给执行阶段的团队，总结完经验教训后，在进入第二阶段之前，项目经理应该做什么？
A、请职能经理重新分配团队成员
B、论证项目的可行性
C、获得发起人的批准并通知相关方
D、获得可交付成果的正式验收
参考答案：B
解析：考点：阶段关口，在阶段关口需要对前一个阶段正式收尾，并对下一个阶段正式启动（因为在项目执行过程中组织战略也会变化，故应该再次验证项目的可行性以决定项目是继续还是提前终止）；A选项，应该是在B之后进行；CD已经完成了；
问：项目合同规定了专业资源，在审查项目范围时，项目经理和承包商确定采购小组应选择工料合同（T&M)，而不是固定总价合同（FFP），项目经理应该怎么做？
A、通知承包商合同不能变更，因为合同是具有约束力的法律文件
B、寻求批准变更请求，修改合同
C、执行偏差分析，作为控制成本过程的组成部分
D、等待采购小组提出合同变更
参考答案：B
解析：采购合同，可以通过变更请求，在合同规定的条款下或者双方协商变更合同。D选项过于消极，因为题干已经确定合同需要变更，所以应该提出变更请求而不是等待。
问：作为一个大型组织中关键项目的组成部分，项目经理认为此工作外包比部门自己来执行将能更早完成且效率更高，项目经理下一步应该怎么做？
A、审查项目进度计划并快速跟进活动，以便尽早完成项目
B、增加额外资源，尽早结束项目，并更新经验教训
C、准备合同谈判
D、开成自制外购分析制定采购决策
参考答案：D
解析：AB与题干没有直接关系；通过题干分析，项目经理正在确定项目是自制还是外包，故应该通过自制外购分析做出决策；C选项如果决定外包，则可能需要进行采购谈判；
问：一名项目经理负责领导一个复杂项目，该项目的相关方位于若干个国家，项目经理经常向某位团队成员询问项目信息，项目经理下一步应该怎么做？
A、查阅相关方登记册
B、查阅项目管理信息系统（PMIS）
C、邀请高级管理层参与下次项目会议
D、查阅沟通管理计划
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P390-10.3.1.1 监督沟通-项目管理计划-沟通管理计划。是关于及时收集、生成、和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、相关方和有关工作。A、一般说相关方信息遗漏，我们查阅相关方登记册。B、项目管理信息系统是用来管理项目知识和文档的。C、与题干无关。D、经常询问那这种沟通方式是否合适呢？需要查看沟通管理计划
问：在项目收尾过程中，项目经理得知他们必须快速加入一个更高优先级的项目，这个新项目为公司带来每月200万的增量价值。项目经理应该怎么做？
A、关闭所有风险并转到新项目
B、将剩余任务委托给替代资源
C、确保所有项目相关文件均已存档
D、执行项目标杆对照
参考答案：C
解析：PMBOK（6）P123-4.7结束项目或阶段。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括存档相关信息（关闭合同协议、完成项目工作）供未来使用。A、不符合收尾流程。B、不符合PMI的思维-项目要有始有终。C、结束项目或阶段需要做的活。D、启动项目需要开展的工作；
问：一家公司具有一项变更控制政策，规定其每月组织一次会议来评估和审查所有变更请求，一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的变更响应时间。项目经理应该怎么做？
A、更新风险登记册，并通知相关方，CCB政策会阻止项目变更请求
B、为该项目申请一个特殊程序，以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求
C、将该项目外包给一个不受CCB 政策的外部合同，以便简化变更过程
D、对项目进行控制，以便在不影响关键路径的情况下延迟任何任务
参考答案：B
解析：考察过程组：监控过程组-实施整体变更控制。用排除法。A，CCB政策是批准或者否决变更请求，不一定是阻止；C，变更对于项目来说都是难免的，将项目外包出去，这没有从根本上解决问题。D，时间表已经比较紧了，延迟任何任务与题干矛盾。综述所述，B相对较为合适，对于紧急情况，可以先变更，再走流程获得批准。
问：项目经理在执行一个资源有限，期限严格的项目。引人入目的是，该项目目前落后于进度。最新的审查报告显示，一名资源被过度分配，项目经理下一步应该怎么做？
A、重新分配来自另一个项目不必要的资源
B、为延迟的任务增加资源，并再次执行资源平衡
C、提出一项变更请求，以减少范围
D、计算关键路径以确定对项目的影响，并重新分配资源
参考答案：
D 解析：PMBOK（6）P227-6.6.2.2 控制进度-关键路径法。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险。另外，对于PMI考题，上来就直接行动一般都不合适，都是要先分析，然后再考虑下一步怎么做；B选项，延期的任务不一定是关键路径任务，故不如D合适；
问：一个软件开发项目的项目章程已经批准，项目经理召集会议准备项目管理计划，项目经理得知开发团队成员对于如何进行角色和职责的定义感到困惑，项目经理应该事先做什么？
A、创建一份相关方登记册
B、分享工作分解结构
C、审查沟通管理计划
D、制定资源管理计划
参考答案：D
解析：PMBOK（6）P318-9.1.3.1 规划资源管理-资源管理计划。包括角色与职责。注：如果选项中有一个RACI也不要干扰了。这个题目问的是如何对职责和角色的定义，而不是问具体的工作职责；
问：项目经理得知一次定期项目团队会议上的沟通渠道中断，项目经理应该做什么来确保所有项目团队成员都同样了解项目情况？
A、向所有团队成员发送会议记录
B、询问会议参与者的感受
C、重新计划一次具有适当沟通渠道的项目团队会议
D、发送项目管理计划
参考答案：C
解析：从题干分析，沟通出现问题，若要保证信息的有效传递，应该调整沟通计划；ABD都与题干的问题没有直接关系。
问：在月度项目状态会议上，项目经理得知当地政府宣布的资金问题可能影响项目，项目经理下一步应该怎么做？
A、暂停项目，因为资金可能会削减或增强项目可交付成果
B、将这条信息更新到风险登记中，并将其添加到下次风险会议的讨论议程中
C、向项目发起人通知这个风险，并提出一项变更请求
D、指定一名团队成员请求获得关于该资金的详细信息，以及需要采取哪些步骤才能获得资金
参考答案：B
解析：识别到新风险，先更新风险登记册；A、不经过分析就直接暂停项目这不符合PMI的理念；B、风险的流程，识别到新风险，先更新风险登记册；C、变更请求应该是分析后应该要做的工作，比如风险发生了，那就可能需要通过变更来解决问题；D选项属于风险应对，在B之后开展；
问：根据风险管理计划，项目经理对一些项目风险执行减轻策略，然而，其中一项风险的概率和影响都提高了，且主要可交付成果可能会受到损害，项目经理应该如何解决并沟通这种情况对项目的影响呢？
A、在项目状态报告中包含这种情况
B、分析风险，重新定义策略，并与相关方沟通这种情况
C、更新项目基准，以反映该风险的影响
D、更新风险管理计划并签发变更请求，从项目中删除这些可交付成果
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P458-11.7.3.4 监督风险-风险登记册。更新风险登记册，记录在监督风险过程中产生的关于单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时的风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。A并没有解决问题；C、即使风险发生了，也不能上来就变更基准。D、删除可交付成果这显然不合适，另外风险管理计划并没有出现问题也不需要更新；
问：项目收尾时，项目经理审查上一个阶段收尾信息，以验证所有项目工作是否完成，项目经理应该做什么？
A、集合团队，认可他们对项目付出的努力
B、通知项目发起人项目已收尾
C、在组织过程资产中更新经验教训
D、执行偏差分析
参考答案：D
解析：题干明确的说了，验证工作是否完成，所以偏差分析合理：用于比较计划与实际之间的偏差；而且偏差分析也是结束项目或阶段的工具；ABC都要做，但是都应该在这之后，而且C贴合题意；顺序DCAB
问：项目经理加入一个设计阶段接近完成的项目，虽然客户已经批准所有设计图，但项目经理发现最终设计中包含了多项客户变更，这些变更尚未经过审核和批准。项目经理下一步应该怎么做？
A、向客户提交变更请求以记录这些变更
B、实施整体变更控制流程
C、与客户一起回顾变更管理计划
D、停止所有工作以减轻变更对成本、时间和质量的影响
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P113-4.6 实施整体变更控制。审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。A包含在B选项中，不如B完整；C、变更管理计划是关于流程的问题，题干并未提及变更流程有问题；D、过于消极
问：一位经验丰富的主题专家（SME）非常擅长工作，但缺乏与团队其他成员分享交流技能，这造成了沟通落差，延误任务，项目经理应该怎么做？
A、确保项目会议提供重要的信息，包括正面和负面的信息，可用于讨论
B、与该主题专家会面，以获得重要信息，然后传达给团队的其他成员
C、安排该主题专家参加沟通课程来提高技能，有助于积极地支持团队
D、寻找能够更好地将其想法传达给团队的另一位经验丰富的资源
参考答案：C
解析：PMBOK（6）P342-9.4.2.6 建设团队-培训。旨在提高项目团队从成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的。A、题干都没有关于会议相关的话题；B、这种沟通方式不解决根本问题；C、从根本上解决主题专家沟通技能弱的问题
D、消极做法
问：在项目进行阶段，一项新的地方法律通过，该项法律将直接影响项目的范围、进度和成本。项目经理首先应该做什么？
A、减轻风险
B、更新风险管理计划
C、上报高级管理层
D、更新风险登记册
参考答案：D
解析：风险发生，对项目目标产生影响，首先更新风险登记册；AC是更新、分析后的应对措施；C选项是指导性计划，计划并没有问题，故不需要更新；
问：项目已完成并获得客户批准，IT 部门计划对项目进行不定期审计。项目经理应该怎么做？
A、请求审查IT 部门的质量保证政策
B、告知项目发起人IT 审计不是质量管理计划的一部分
C、审查公司政策并通知涉及项目的相关方
D、允许审计，因为可以为项目提供更多价值
参考答案：D
解析：考察审计的意义；项目审计可以发现好的、不好的对公司与未来项目有价值，PM应该允许。A、题干并未说质量政策有问题；B、质量审计属于质量管理计划的一部分内容；C、暗指审计活动是否有政策支持。审计本就属于项目管理过程中的一个活动
问：一家连锁店的项目经理目前正考虑在地点A或地点B开一间新店。项目经理给出以下信息：地点A：投资回报期为18个月，净现值为-250。地点B：投资回报期为24个月，净现值为300。项目经理将会向选择委员会推荐哪个项目？
A．项目地点A，因为投资回报期比项目地点B 短
B．项目地点B，因为净现值为正数
C．项目地点A，因为净现值为负数
D．项目地点B，因为投资回报期比项目地点A长
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P34-1.2.6.4 项目成功标准。财务测量指标：净现值、投资回报率、内部报酬率、回收期、效益成本比。项目选择原则：选择财务动态指标。当静态、动态财务测量指标同时出现时，优先选择动态指标；NPV大于0说明赚钱，小于0说明亏本；
问：项目需要一名熟练的工程师来执行某个特定任务，但由于工作量大，该工程师不能参与这个项目，项目经理下一步应该怎么做？
A、修改进度计划，以适应该资源
B、与职能经理谈判该资源的参与
C、培训项目团队去执行需要的活动
D、向发起人请求更多时间去寻找另一名资源执行该任务
参考答案：B
解析：PMBOK 第六版9.3中提到，内部资源由职能经理负责分配。A、如果这个资源是唯一的，且谈判后不能按期参与项目，此时再考虑是否要修改进度计划；B、获取资源的工具-谈判；C、谈判失败后考虑的方案；D、与职能经理竞争资源，直接上报给发起人不合适
问：一个项目涉及位于全球各地的团队成员，产生了许多不同意见，新项目经理通过成功协助团队协作和问题解决提高生产力。项目经理使用的是什么工具或技术？
A、冲突管理
B、沟通模型
C、整体决策技术
D、虚拟团队
参考答案：A
解析：参见PMBOK9.4.2.4 冲突管理。A、对团队成员间的意见进行整合，体现了项目经理冲突管理的能力；B、沟通模型-有发送方、接收方的沟通闭环模型；C、收集需求时有个群体决策技术；D、通过现代科技的发展，通过网络等技术，使大家不在同一物理地点办公
问：在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务，团队成员执行了该请求，导致其项目相关活动延后，项目经理在一次状态报告会上得知这一情况，项目经理应该怎么做？
A、要求该团队成员加班去弥补损失的时间
B、通知相关方预期交付期限无法满足
C、强调遵循沟通管理计划的重要性
D、加强过程管控，并重新规划项目活动（进度压缩）
参考答案：D
解析：其相关活动延后的情况已经发生，目前能做的只是重新规划项目活动，力争按时交付项目。A、加班这个思维不符合PMI的理念；B、没有采取应对措施就直接通知要延期不符合项目经理积极主动的角色；C、题干是团队成员完成了非项目工作，并不是沟通不顺畅导致；D、加强过程管控，防止范围蔓延；后续活动出现了延迟，可以通过进度压缩来解决。。
