问：收到新项目的客户请求之后，项目经理首先应该做什么？
A.寻求项目发起人批准。
B.准备商业文件。
C.组织项目启动大会。
D.获得专家判断。
参考答案：B 解析：商业文件包括商业论证，用于制定项目章程，是启动后续项目管理活动的依据。按顺序应该是B-A-C；
问：在一次经验教训会议中，项目经理最可能记录哪项信息用于持续改进？
A.团队成员会议纪要
B.总成本和总预算
C.所做纠正措施原因
D.变更请求数量
参考答案：C
解析：ABCD均可以成为经验教训，作为未来改进的基础，但是相对而言，C选项针对项目过程中出现的问题制定纠正措施，并防止未来再次发生，对于未来的改进而言更有价值，故C是首选。
问：项目执行阶段，发现一个子团队没有为约定的项目目标工作。项目经理应该查阅哪份文件？
A.项目管理计划
B.资源分解结构（RBS）
C.项目章程
D.资源管理计划
参考答案：D
解析：资源管理计划中包含对资源及人员的管理方法及职责的定义，从题干分析团队没有按计划工作，可以参考资源管理计划中对资源的管理的有效方法进行改进；A没有针对性；BC与题干无关。
问：在一个高层管理会议上，定义了战略组织目标。其中一个目标是通过进入本地区内的一个细分市场提高8%的销售组合。一名项目经理被任命管理这个项目。项目经理下一步应该怎么做？
A.执行成本效益分析。
B.召开焦点小组会议收集市场需求
C.执行相关方分析。
D.查阅组织过程资产。
参考答案：A
解析：商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的可行性，并确定项目边界，故A是首选；D也可以作为启动项目的参考，但A更重要；BC是启动项目后的工作；
问：由于对项目无关事项的多次讨论和激烈争论。在项目启动（KICK-OFF）大会上，项目经理无法解决所有事项。若要满足所有会议目标，项目经理事先应该做什么？
A.仅邀请关键项目相关方
B.计划更少的会议议程事项
C.邀请主题专家（SME）
D.制定团队章程
参考答案：D
解析：团队章程对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守；从题干分析大家产生大量冲突，D符合；
问：一个跨职能式的团队，由多个主题专家及不同的相关方组成，为了确保大家对项目目标的共同认知，协调矛盾并达成一致，项目经理应该怎么做？
A.焦点小组会议。
B.引导技术。
C.使用拉式沟通方法。
D.名义小组技术。
参考答案：B
解析：多个相关方，跨职能部门，达成一致，属于引导技术中的引导式研讨会议特征，A用于单个专业领域针对特定的问题深入探讨；D属于针对问题进行分组讨论并排序的一种需求收集方法；
问：一个项目团队由来自项目经理所在公司的15 名团队成员组成。十名团队成员来自客户组织，三名团队成员来自外部顾问。项目经理应该在哪份文件中找到有关如何定义不同团队成员角色和职责的描述？
A.资源管理计划
B.OBS
C.RACI矩阵
D.资源分解结构
参考答案：A
解析：此题主要的争议出在A与C，A资源管理计划描述将如何定义项目的团队角色与职责，并指导对资源进行有效管理的方法，与题干描述匹配；C强调的是对具体任务的角色分工，与题干的问题不相关；
问：项目高级经理要求各团队成员每日更新状态，项目经理应该怎么做？
A、 允许团队成员将更新提供给高级经理
B、 将最近更新的状态报告发送给高级经理
C、 与高级经理分享已经建立的沟通计划
D、 邀请高级经理参加每日团队会议
参考答案：C
解析：ABD都不符合沟通管理的流程，项目管理强调流程，沟通应该遵循沟通管理计划，应该将沟通管理计划与相关方分享交流，以确定计划的有效性，故C合适；如果沟通管理计划有问题导致沟通不畅，则可以调整沟通管理计划，但题干并无此信息。
问：在前两个月一直处于正常进度轨道的项目开始经历严重延期。项目经理已经识别出主要问题。项目经理首先应该？
A.提交变更请求
B.定义问题原因
C.制定解决方案
D.推荐纠正措施
参考答案：B
解析：工具-问题解决的流程，定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性；ACD均是定义问题之后的流程（注意此题不是考变更，而是考问题）
问：当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时，项目发起人坚持消减范围以满足项目期限。但另一个关键相关方不同意，认为项目应延迟交付全部范围。项目经理下一步应该怎么做？
A.接受项目发起人的要求。
B.要求项目团队提供解决方案。
C.同意延迟交付全部范围。
D.分别与发起人与关键相关方沟通协调，说服各自做出退让。
参考答案：D
解析：冲突解决方法：妥协，各退一步，在一定程度上获得满意，故D为首选；ABC没有主动采取行动，均是消积做法；
问：项目发起人批准项目里程碑进度计划并任命一名项目经理。评审进度计划之后，项目经理得出日期不现实的结论。项目经理下一步应该怎么做？
A.创建一份因果图。
B.产生进度计划网络图。
C.对批准的进度计划赶工。
D.执行进度网络分析。
参考答案：D
解析：进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。针对分析后的结果提出解决方案。A与题意无关；B与C应该是在D之后的动作；
问：在项目开始时，项目经理被要求准备一份快速、高层次成本估算。该项目经理之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目。项目经理应使用下列哪项工具或技术准备估算？
A.三点估算和质量成本（COQ）
B.卖方投标分析和群体决策技术
C.专家判断和类比估算
D.自下而上估算和参数估算
参考答案：C
解析：关键词是“快速、高层次成本估算”，并且之前从事过一个具有类似规模和复杂性的项目，因此可以使用专家判断和类比估算。
问：在最终测试阶段，新项目经理请求主题专家（SME）协助解决产品的一个紧急产量问题。应使用哪一项？
A. 专家判断
B. 石川图
C. 质量管理计划
D. 控制图
参考答案：A
解析：请求主题专家（SME）协助解决问题属于专家判断；B石川图强调根本原因；D控制图判断过程是否稳定；
问：一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需考虑三个供应商的报价。项目经理应该怎么做？
A.发出报价邀请书 (RFQ)。
B.准备建议邀请书（RFP）。
C.发出信息邀请书（RFI）。
D.发出采购工作说明书。
参考答案：A
解析：题干的关键词：报价；报价邀请书，采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价。信息邀请书用于了解供应商或市场的基本情况；建议邀请书强调在不明确方案的时候让供应商提供详细的解决方案；
问：项目经理正在管理价值300 万美元、涉及两个供应商的项目。项目经理为每名供应商创建了一份工作说明书（SOW）。SOW对于供应商而言的意义是？
A.确定责任范围
B.确定是否有能力提供所需要的产品或服务
C.确定质量标准
D.确定工作规范与工作流程
参考答案：B
解析：规划采购管理-输出-采购工作说明书 (SOW)
向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此判断是否有能力提供并做出应答。
问：施工公司已经被一个投资者联合体聘请来建设一幢公寓楼。施工公司计划将某些工作分包出去；但是，由于房地产市场价值下跌，他们十分关心企业的盈利性，希望分包商能提高绩效。项目经理与分包商签订的最佳合同类型是什么合同？
A.成本加固定费用合同
B.工料合同
C.总价加经济价格调整合同
D.成本加激励费用合同
参考答案：D
解析：关键词：希望分包商提高绩效，故应该使用成本加激励费用合同；其它三类合同的概念见规划采购管理-输出-采购策略（7种合同类型）。
问：一名项目团队成员被要求支持另一个职能部门三天时间。项目经理识别到这将会让项目延期五天。项目经理应使用什么技术来确定这一点？
A.进度网络分析
B.关键路径法（CPM）
C.建模和模拟
D.资源平衡
参考答案：A
解析：进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、建模和模拟和资源优化技术等，BCD均属于进度网络分析。
问：由于之前识别到的障碍未能解决，项目可交付成果将不能按计划完成。项目经理应该事先做什么？
A.与团队一起定期审查问题日志
B.持续更新执行、负责、咨询和知情（RACI）图
C.定期审查相关方登记册
D.开展质量审计
参考答案：A
解析：从题干分析，问题出现，故应该遵循问题解决流程：定义问题-分析问题-解决方案-执行-总结；BC与题意无关，D没错，便它强调的是发现组织的的良好实践并协助改进，不如A直接。
问：一名新项目经理被任命管理一个正在执行的项目。针对这个项目，三天内将召开一次重要的里程碑核实会议。若要确保相应人员受邀参加会议，项目经理应该怎么做？
A.请求高级管理层提供建议
B.参照以往里程碑核实会议的与会者
C.与项目团队讨论该问题
D.查看相关方参与计划
参考答案：D
解析：关键词：确保相关人员受邀参加会议，涉及到相关方的有效管理，故应该参考相关方参与计划进行管理；C选项，现在没有出现问题故不用开展问题解决流程。
问：在一个施工项目中，主题专家（SME）对如何识别材料方面的潜在项目风险持有不同意见。若要确保识别风险过程的客观性，项目经理应建议SME 使用下列哪一项？
A.德尔菲技术
B.头脑风暴法
C.访谈
D.根本原因分析
参考答案：A
解析：ABC均可用于识别风险，但题干的关键词为：确保识别过程的客观性，故应该使用德尔菲方式（匿名投票）进行。
问：组织正在向敏捷方法转型，关于敏捷团队的自组织，以下描述错误的是？
A.团队应该自主决策，确定团队规则
B.团队应该自己决策每个迭代完成的任务及方法
C.团队应该自行解决低绩效问题，开展团队建设活动
D.项目经理在自组织团队中充当仆人的角色
参考答案：C
解析：在敏捷的自组织团队中，项目经理充当保护者（仆人）的角色，激励团队，保护团队免受压迫或打扰；团队自主决策、共同定义规则、自主确定完成或交付的迭代目标；但是当团队绩效低的时候，项目经理需要介入进行团队建设。
问：一名新项目经理必须了解项目相关方在项目中的利益、关系、期望和影响。项目经理需要根据这些关系建立联系。下列哪一项将帮助项目经理完成这项工作？
A.相关方映射分析
B.人际关系技巧
C.分析技术
D.相关方参与度评估矩阵
参考答案：A
解析：识别相关方-工具-相关方映射分析（基于权利、利益、作用、影响）；D选项属于规划相关方参与的工具，强调分析相关方对项目的认知程度（支持、抵制、中立、不知晓、领导）；
问：客户抱怨说产品要求的标准未满足。项目经理确定已正确记录客户要求的标准，为了确保满足质量标准，项目经理应该怎么做？
A.查看范围管理计划
B.开展假设情景分析，确定潜在变更的影响
C.查看质量管理计划
D.提交变更请求解决该问题
参考答案：C
解析：质量管理计划描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。从题干分析，产品未合格，而团队已经记录了客户对产品的要求，故应该是执行过程出现问题，故可参考质量管理计划来改进执行过程；
问：项目经理在管理客户期望以及指导实现项目目标方面有困难。若要解决这些问题，项目经理应将客户的高层次需求记录在哪里？
A.项目章程
B.工作分解结构（WBS）
C.需求管理计划
D.相关方管理计划
参考答案：A
解析：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录高层次的假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。
问：高级管理层要求项目经理开发一个新系统，但对应实施的功能没有提供建议。项目经理首先应该做什么？
A.制定项目章程。
B.收集需求。
C.制定范围管理计划。
D.与高层管理者明确系统功能。
参考答案：A
解析：开始一个项目，首先是启动即制定项目章程，以明确项目的目标，确定项目正式地位及项目经理动用组织资源的权力（很多人纠结项目经理不制定章程，但是项目经理应该推动此过程，在理想情况下项目经理最好参与章程的制定以便于理解战略目标，记住：无章程不项目）。
问：软件开发项目的发起人很随意地通知项目经理，一个新沟通工具将很快在整个组织实施。项目经理应该怎么做？
A.更新沟通管理计划。
B.发起变更请求调整沟通过程。
C.指示项目团队在新产品过程中发送项目更新信息。
D.等待接收正式通知。
参考答案：D
解析：题干描述了一项变更，但此变更并未正式提及，只有相关方正式提出变更时才开启变更流程，虽然变更也可以以口头方式提交，但是不能在相关方未正式提出的时候去假设变更，故AB排除。
问：作为指导和管理一个项目的组成部分。项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查哪份文件？
A.工作绩效数据
B.之前的状态报告
C.项目进度计划
D 问题日志
参考答案：A
解析：指导与管理项目工作-输出-绩效数据：EV-挣值，属于完成的工作价值。
问：一个新的外包系统实施项目正在经历延期。在执行关键路径分析和对进度计划进行赶工后被证明无效，进度计划延期继续存在，特别是测试活动。项目经理应该怎么做？
A.增加更多资源，并列执行任务，并允许加班，以便进一步对进度计划赶工。
B.执行储备分析，确定延期的成本影响。
C.分析导致延期的任务，找到根本原因，并执行纠正措施。
D.准备谈判过程，确定对项目延期造成的赔偿事宜。
参考答案：C
解析：出现问题，执行问题解决流程，定义-分析-方案-执行-总结，BD是在分析后的解决方案，故在C之后；A题干明确说了赶工无效，故不符合题意。
问：项目经理正在开展一个涉及动态环境中多名项目相关方的项目。结果，项目相关方的利益水平不一致。若要了解项目相关方的利益大小，项目经理应该怎么做？
A.执行沟通需求分析。
B.召开强制性、每周一次的项目相关方会议。
C.查阅相关方登记册。
D.收集需求，确定需要与期望。
参考答案：C
解析：相关方登记册是识别相关方过程的主要输出，用于记录已识别的相关方的所有详细信息，包括评估信息，如：权利、利益、作用、影响等。
问：在风险管理会议期间，一名团队成员识别到一个关键供应商将可能停业。失去这个供应商将无法交付最终产品。幸好团队在早期风险评估会上识别到这项风险，并准备一家更成熟的供应商作为备选，这是一种什么措施？
A.规避
B.权变
C.弹回
D.应急
参考答案：D
解析：从题干分析，供应商停工是风险事件，备用供应商是应对措施，就是一个典型的风险应急计划；规避强调从根源上消除风险，题干无此特征；权变是临时寻找解决方案，与题意不符；弹回是风险发生主措施无效而使用的备用措施，题干并无备用措施。
问：项目经理正在与不同公司部门工作的成员一起组建项目团队。现在团队成员按规则一起工作并且开始学习相互信任。团队正在经历下列哪一个阶段？
A.形成阶段
B.成熟阶段
C.规范阶段
D.震荡阶段
参考答案：C
解析：资源管理-建设团队，在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始学习互相信任。要区分和成熟的区别,成熟强调的是一个整体，高效、相互依赖、凝聚力；另外：学习相互信任是规范、建立相互信任算成熟；
问：一个过程的一系列输出测量值随时间记录下来。平均值为0.8，标准差为0.2，而测量值分别为：0.72、0.91、0.85、1.45、0.64、0.65、0.86下列哪一项描述了以上结果？
A.运行当中
B.在控制当中
C.失控
D.趋向
参考答案：C 解析：对于重复性过程，控制界限通常设在离过程均值（0 西格玛）±3
西格玛的位置。如果（1）某个数据点超出控制界限，或（2）连续7 个点落在均值上方，或（3）连续7个点落在均值下方，就认为过程已经失控。测量值中1.45 超出了控制上限1.4。
问：作为一个财务问题的结果，卖方A 将延迟一项关键产品。项目经理识别到另一个卖方，可以提供类似产品。项目经理下一步该怎么做？
A.向变更控制委员会提交一项变更请求。
B.与潜在卖方召开投标人会议。
C.审查商业论证，确定投资回报。
D.准备起草新的合同。
参考答案：A
解析：替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向CCB
提交变更请求；B与D应该是变更后的解决方案中包含的步骤。C选项与更换供应商无关，是启动项目的工作。
问：一名项目关键相关方通知项目经理，项目价值低于100 万美元的项目不需要正式批准就可以执行。项目经理下一步应该怎么做？
A.在没有正式批准的情况下继续执行项目。
B.要求获得项目发起人的反馈，并获得书面批准继续执行。
C.更新项目章程说明无需正式批准，并继续执行项目。
D.通知项目管理办公室（PMO）无需正式批准，并继续执行项目。
参考答案：B
解析：项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。项目经理一定要获得项目章程的正式批准才能执行项目工作。
问：项目经理负责安装和调试一个新的生产设施。一条新的生产线已准备好调试，且正在进行试生产。若要确保生产线的运行过程稳定并符合技术规范，项目经理应使用什么工具或技术？
A.标杆对照
B.控制图
C.检查
D.流程图
参考答案：B
解析：关键词：运行过程是否稳定，故选控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值；A强调的是找参照、找榜样；D强调的是根据过程与过程的关系预测问题；
问：项目团队成员在地理位置、文化以及工作实践方面存在多样化，若要确保团队遵从标准方法，项目经理可以怎么做？
A.共同协商并采用由所有团队成员都同意的最佳实践。
B.在风险登记册中记录并接受相关风险，但允许有充足的项目应急储备。
C.使用因果图，确定在哪里可以改进问题。
D.在制定项目管理计划之前要求团队输入。
参考答案：A
解析：A选项强调的是团队章程（基本规则）的制定，对大家彼此能接受的行为达成共识，减少冲突和误解；B选项题干没有讲到风险；C选项，项目管理强调预防胜于检查，事后改进不如事前预防;D选项描述模糊，没有针对题干解决问题。
问：下一次会议之前，一名关键项目发起人需要知道项目的高层级风险和主要需求。该项目发起人希望让项目相关方参与，确保他们的参与程度，并根据当前环境识别主要制约因素。项目经理首先应该为发起人准备哪一项？
A.相关方登记册
B.风险分解结构
C.风险管理计划
D.相关方参与度评估矩阵
参考答案：D
解析：可以通过在相关方参与评估矩阵中记录相关方的当前参与程度，比较所有相关方的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的），识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距以制定有效的相关方参与计划，D选项符合题干描述。A选项强调的是对相关方的信息记录与题意不符。
问：一家全球性公司推出一个新项目，在其各分支机构交付一个质量体系。关键项目相关方担心位于公司总部外面的人员参与程度。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？
A.为位于公司总部的人员举行面对面会议，并向所有团队成员发送电子邮件会议纪要。
B.与所有团队成员分享主要成就，并根据需要安排后续追踪电话。
C.使用电子邮件向所有团队成员发送项目相关主题。
D.安排适合所有参与者参加的虚拟会议，并向所有团队成员发送电子邮件会议纪要。
参考答案：D
解析：虚拟团队是组建团队及建设团队的技术之一，对于不适合面对面沟通的团队可以采用虚拟团队来实现沟通需求，故D选项合适；ABC均没有抓住题干的需求，即要解决担心外部人员的参与程度的问题。
问：项目经理担心大量的变更请求已经导致项目偏离其原始目的。哪一份文件有助于评估这些变更是否有价值？
A.问题日志
B.项目范围说明书
C.需求跟踪矩阵
D.范围基准
参考答案：C
解析：需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值，故符合题意；范围说明书及范围基准主要强调的是项目需要完成的范围目标，不强调价值的跟踪。
问：由于一名资源过度承诺而导致一些任务未完成。项目经理意识到如果使用其他资源将不能按时完成关键路径。项目经理应使用什么来满足进度计划？
A.假设情景分析
B.资源平衡
C.赶工
D.资源平滑
参考答案：D
解析：资源过度分配，BD均可选，但是题干的问题是要满足进度计划，如果资源平衡会影响到关键路径，从而影响工期，故资源平滑为最佳选项，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。C赶工强调增加资源与题干说的资源过度分配不符合；A假设情况分析是在制定进度计划中考虑各种可能的情景，从而预测工期的方式，与题干也不符合。
问：一份重要项目文件的过期版本被误发给一组项目相关方。更新问题日志之后，项目经理下一步应该做什么？
A.确定纠正措施并执行缺陷补救。
B.执行缺陷补救并确定预防措施。
C.确定纠正措施并更新工作绩效报告。
D.确定预防措施并更新工作绩效报告。
参考答案：B
解析：为了处理版本误发问题必须执行缺陷补救，为了避免以后发生同样问题需要确定预防措施；注意纠正措施强调过程出问题还未影响结果的变更、缺陷补救强调针对结果已经出问题的变更。
