1. 大纲学习
1.1 概述
1.1.1 基本概念
项目范围管理：旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
只做项目范围内的事情，少做会影响项目既定功能的实现，多做会浪费资源，产生极高的机会成本。
项目范围管理需要：
- 明确项目边界，明确什么工作是项目范围内的
- 明确项目必须提交的全部可交付成果
- 动态对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了
- 动态对项目工作进行监控，防止发生范围蔓延
- 对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额外工作（镀金）
- 及时对项目可交付成果进行实质性的验收。
1.1.2 范围管理的重要性
项目范围管理是项目其它各方面管理的基础，如果范围都不考虑进去，进度、成本和质量等也就无法弄清楚了。
范围是后来才加进三重制约（进度、成本、质量）的。
1.1.3 产品范围和项目范围
产品范围：是指项目将要形成的项目产品的特性和功能。
项目范围：为了完成具有既定特性和功能的项目产品而必须开展的工作。
产品范围决定项目范围，只有弄清楚产品范围，才能弄清楚项目范围。
产品范围的变化和项目范围的变化，没有必然的联系。例如油漆，打算将白色改为黄色，但是在采购之前决定的，还没买油漆，所以就不会影响到项目范围了。
1.2 各过程的输入输出关系
1.2.1 各过程的输入输出关系
项目范围管理的实现过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。项目范围管理各过程的输入输出关系如下图：
1.2.2 规划范围管理
在项目章程的指导之下，参考项目管理计划中已有的子计划（如质量管理计划）和其它内容（如项目生命周期、开发方法）,编制范围管理计划和需求管理计划。这两个管理计划将作为项目管理计划的组成部分，用于指导收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围的过程。
1.2.3 收集需求
在项目章程和项目管理计划的指导下，根据项目文件（如相关方登记、假设日志）去收集相关方的需求。
在收集需求的过程中，需要用到商业论证去引导相关方表述合理的需求，对于客户做项目的乙方，还需要使用协议（合同）。
重复开展此过程，需要记录下来，形成需求文件，同时编制需求跟踪矩阵，用来动态跟踪、监控需求的实现情况。
1.2.4 定义范围
在项目章程和项目管理计划的指导之下，基于前一个过程所得的需求文件，依据假设日志，编制项目范围说明书。
项目范围说明书再进高级管理层批准前，将作为一种项目文件用作创建WBS过程的输入。
经批准之后，则是范围基准的组成部分和项目管理计划的组成部分。
1.2.5 创建WBS
根据项目管理计划中的范围管理计划，以及项目文件中的需求文件和项目范围说明书，编制WBS和WBS词典，并进而形成项目的范围基准。
项目的范围基准是项目管理计划的组成部分。
1.2.6 确认范围
根据项目管理计划中的范围管理计划、需求管理计划和范围基准，项目文件中的需求文件、需求跟踪矩阵和质量报告，以及工作绩效数据，对核实的可交付成果进行实质性验收。
验收的过程中会形成相关的资料，即工作绩效信息。
如果符合验收标准，就得到验收的可交付成果。如果不符合则提出变更请求。
重复开展本过程，都需要记录在经验参考记录册。
1.2.7 控制范围
把体现在工作绩效数据中的项目范围实际绩效，与体现在项目管理计划和项目文件中的计划要求，作比较，得到工作绩效信息，如果偏差太大，就应该根据变更管理计划和配置管理计划和变更管理计划中的规定，提出变更请求。
重复开展本过程，都需要记录在经验参考记录册。
1.3 各过程的主要工作和成果
1.3.1 规划范围管理
在《PMBOK指南》中，除了项目整合管理知识领域以外，每个知识领域都需要有以“规划”两个字开头的过程。
在与项目目标直接相关的五大知识领域中，都首先通过“规划**管理过程”编制相应的管理计划。
与项目目标直接相关的计划如下图：
需求管理计划规定收集需求过程将如何开展，范围管理计划规定定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围过程将如何开展。
1.3.2 收集需求
收集需求过程是根据范围管理计划和需求管理计划，收集项目相关方对项目具体需求。
也就是说，把相关方对项目的需要（need）、想要（wants）与期望（expectations）转变为具体的项目需求，并记录下来。
收集需求，旨在需要明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。
为了更好的管理需求，可以把需求归为以下类别：
- 商业需求：这是最高层次的，是整个组织的需求
- 相关方需求：这是中间层次的，每个或每组相关方的需求
- 解决方案需求：这是最低层次的，技术方面的需求。
- 过渡和就绪需求：属于临时性需求，旨在完成某系统从当前状态到未来状态的过渡。
- 项目需求和质量需求：PMBOK有提到，项目需求就是对项目过程的需求。
1.3.3 定义范围
定义范围过程就是确定哪些需求必须在本项目实现，并基于这些需求编制项目范围说明书、明确项目范围边界。
项目范围说明书的主要内容包括：
- 产品范围描述：细化项目章程和需求文件中的产品范围
- 可交付成果：项目必须提交出中间及最终可交付成果。
- 验收标准：可交付成果必须满足标准
- 项目除外责任：本项目不需要做什么
项目经理应该把必须由高层管理人员或职能经理搞定的事情列为假设条件，以便保护自己。
1.3.4 创建WBS
创建WBS的过程就是工作分解结果（WBS），把项目范围说明书中的项目可交付成果细分为更小、更便于完成的可交付成果，并在此基础上形成范围基准。
1.3.4.1 WBS、WBS词典和范围基准
工作分解结构，就是把整个项目逐层分解到较小的、便于管理的要素—可交付成果。
工作结构分解应该由产品范围和项目范围构成。举个煮饭项目的例子：
除了“土豆焖饭”分支是产品范围，其余三条分支都是项目范围。“原料”是指已经准备好的原料，“材料”是指已经准备好的材料，都是中间的可交付成果。
WBS中的任何工作都是必须做的，如果有多余的，必须经过变更程序去把它去掉，才能不做。WBS之外的任何工作都是必须不做的。如果要做，必须经过变更程序把它加进去
逐层向下分解是为了提高时间和成本的估算的准确性，为了更有效地开展项目规划、执行和控制。
在编制WBS的同时，应该编制WBS词典，对每个WBS要素（名词）进行解释。经过高级管理层审批的项目范围说明书、WBS和WBS词典，就是项目的范围基准。
1.3.4.2 控制账户、规划包和工作包
控制账户：用来进行项目范围、进度、成本和质量控制的。
工作包：工作分解结构某个层次上的要素，可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的要素。
规划包：是在控制账户之下，工作包之上的WBS要素。
PMP试题中的“控制账户”，一般都是高于工作包的WBS要素，每个工作包只能属于一个控制账户。
规划包不能直接付诸执行，必须先分解为工作包。
工作包指示在本WBS中不再细分，但还可以再其它下级WBS中细分（针对子项目）。
1.3.4.3 工作分解结构的作用
工作分解结构，项目所有的过程都是基于工作分解结构的，它不仅是一项技术或管理工作，而且是项目团队建设的工作，能促使项目相关方尽早提出自己对项目的要求。
工作分解结构在项目中的主要作用如下：
- 促使人们在尽可能早的时间，就周全的考虑项目范围，防止遗漏或多列某项内容。
- 作为基础文件，促使项目相关方沟通
- 是编制项目进度、成本计划、质量计划、风险计划等基础。
- 是进行项目组织设计的依据之一
- 是进行项目执行和监控的重要依据
- 是考核项目是否完工的依据。
1.3.5 确认范围
确认范围过程是由项目发起人、客户和其它主要相关方正式验收已经完成并被核实为质量合格的可交付成果。
必须在监控阶段完成对各个可交付成果的实质性验收，以便再还有时间解决问题时发现并解决问题。整个项目完工时，再开展项目产品的整体验收（形式验收），办理移交手续。
1.3.6 控制范围
控制范围过程就是把项目范围执行的实际情况与项目计划中的范围要求作比较，发现偏差，分析偏差，提出解决偏差的建议。
如果预测绩效不理想，就提出变更请求。
控制质量、控制范围和确认范围的区别：
