1.大纲学习
1.1 概述
1.1.1 基本概念
整合：是指协调与统一，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合（界面）最容易出问题。
需要整合的地方，无法一一列举，因为只要存在结合部，就需要整合。
1.1.2 项目经理作为整合者
项目经理在项目管理中的角色是多方面的，其中最重要的角色是“整合者”。作为整合者，项目经理必须看到项目的“大局图”，确保项目的全局利益。
项目经理最重要的角色是整合者，必须通过沟通来协调，通过协调来整。
1.1.3 整合管理在各知识领域中的地位
项目整合管理很重要，是项目管理的管理哲学，项目管理时以整合为主的管理，强调整合各种要素来完成跨部门跨专业的工作。
从十大知识领域的相互关系来看，整合管理时项目管理的指导思想，项目管理团队应该在整合管理类的指导之下，去从事后面九大知识领域的管理。
整合管理时项目管理的管理哲学，是项目管理最本质的内容
1.2 各过程之间的关系
1.2.1 输入输出总览
项目整合管理的实现过程包括：
- 制定项目章程
- 指定项目管理计划
- 指导和管理项目工作
- 管理项目知识
- 监控项目工作
- 实施整体变更控制和结束项目或阶段
项目整合管理各过程的输入输出关系：
1.2.2 对输入输出的解释
整合管理是从整个项目的全局视角开展的，项目管理计划的任何内容以及任何一种项目文件都可以成为其中的执行、监控和收尾过程的输入。
重点！！！下面流程有助于记住项目整合管理各过程的输入与输出：
1.3 制定项目章程
制定项目章程：是项目启动阶段的一项重要工作，以便正式启动已经选定的某个项目、确立该项目在组织中的合法地位，授权项目经理动用组织资源开展项目工作。
1.3.1 项目的前期准备
前期准备会聘请专家团队对项目开展商业论证（形成商业论证报告和效益管理计划）
前期准备工作的主要目的是，落实项目的可行性，落实项目所需的资金，这个过程不在项目经理的工作范畴之内。
1.3.2 项目启动
完成前期准备，就要进入正式的项目启动阶段来制定和发布项目章程，通常这是由项目发起人亲自启动的。
项目章程发布后，就由项目经理来领导项目，在启动阶段，发起人授权项目经理开展以下主要工作：
- 开展项目评估
- 识别高层级的可交付成果（代表着高层级的项目范围和质量要求）
- 确定高层级的进度和成本要求（每个进度里程碑需要多少钱）
- 确定整体项目风险的级别及其主要来源（只有整体项目风险处于可接受的区间内的项目，才能正式启动）
- 识别主要的假设条件和制约因素
- 识别和分析项目的主要相关方
- 编制项目章程，获得发起人对项目章程的批准，并分发项目章程
1.3.4 项目章程
项目章程是一份非常重要，对主要项目相关方有约束力的文件，相当于“宪法”。
项目章程可以由项目发起人和高级管理层亲自编制，最常见的是，授权项目经理代编制。
编制项目章程，不能无中生有，需要收集、分析、汇编和提炼已有的各种资料。
做项目，不可以没有项目章程，否则项目就没有了基本保障
万一要对项目章程进行修改（如项目目标要修改），只有发起人或高级管理层才有权修改，谁签发项目章程，谁才有权修改项目章程。
项目章程包括如下内容：
上述所说的，说明项目章程至少要包括以下几方面的内容：
- 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
- 明确启动项目的理由，把项目与运营及战略目标联系起来
- 规定项目的高层级目标，包括范围、进度、成本和质量要求
- 授权项目经理动用组织资源去开展项目工作
1.4 制定项目管理计划
项目管理计划：在项目正式启动之后，就要开始编制了，即把全部的分项管理计划和分项基准汇编成综合的项目管理计划。
分项管理计划：是九大知识领域中各规划XX管理过程和规划相关方参与过程的输出。
分项基准：是创建WBS，制定进度计划和制定预算过程的输出。
1.4.1 项目管理计划的主要内容
项目管理计划由三部分组成：分项管理计划、三大基准、项目生命周期
分项管理计划包括：
三大基准（注意没有质量标准，是由法律法规或行业标准中规定的，基准是经过批准的、高层次的项目计划）：
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
生命周期：
- 项目生命周期的类型
- 阶段划分
- 计划采用的产品开发方法
- 管理层对项目进行审查的时点和内容安排
1.4.2 项目管理计划的作用
除了 “制定项目章程” 和 “制定项目管理计划”过程外，全部47个项目管理过程都要用项目管理计划作为输入。
1.4.3 项目管理计划和项目文件的区别
项目管理计划是一份综合性的计划
项目文件是各种单个文件的统称（包括未经汇编的各种各样的文章）
1.4.4 项目计划的编制者
中国人“自上而下”的思维，外国人“自下而上”的思维，项目管理中，通常不是由上级制定计划的，而是由项目成员编制计划，项目经理起总负责和整合的作用，其它重要的相关方也要参与项目计划的编制工作。
1.4.5 项目计划的编制时间
项目计划编制无法一蹴而就，一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断对计划进行审查、细化、完善和更新。
通常采用滚动式规划方法编制项目计划，即对近期就要开展的工作，编制详细计划；而对远期的工作，只做粗略计划，以后再随时间推移而细化。
1.5 指导与管理项目工作
指导与管理工作：本过程不仅要指导与管理执行阶段的工作，而且要指导与管理其它阶段的工作。
在《PMP考试大纲》中，召开开工会议是规划过程组的最后一项工作
工作授权系统：作为事业环境因素之一，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行，项目执行只有得到正式的工作授权才能开始。
1.6 管理项目知识
知识管理的重点就是把现有的知识条理化和系统化，以便更好地加以利用。
《PMBOK指南》中特别提及了两个重要的知识管理活动：知识分享、知识集成
1.7 监控项目工作
监控时贯穿项目的始终的，对五大过程组都要监控
监控就是“监督”与“控制”：
- 监督是指把实际执行情况与计划要求相比较，发现偏差
- 控制是指分析偏差，并提出和审批必要的变更请求，以便解决不可接受的较大偏差
1.8 实施整体变更控制
本过程专用于审批各种变更请求，无论在哪个过程提出的变更请求，都必须提交给 “实施整体变更控制” 过程审批。
对变更请求的评审必须是综合性的。只有从总体上有利于项目的变更，才能被批准，必须防止因局部利益而损害全局利益。
某些请求可能既没有理由批准，也没有理由否决，这个时候可以暂时悬置，退回给变更请求的提出者、要求他们补充资料。
1.9 结束项目或阶段
完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作，并不等于项目结束。
项目无论何因何时终止，都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭
结束项目或阶段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。
行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。一旦团队解散，就什么事都做不了了。
注意结束项目是指整个项目结束了，阶段过程是指某个阶段结束了。他们都开展行政收尾。
