引言
本文目录结构：
1. 概述
理解项目经理(对比乐队指挥)：
- 成员与角色：乐队有一个指挥，多个演奏者，组成了多个主要乐器组，类似的，项目有一个项目经理，多个项目成员，组成了多个业务单元和小组。
- 在团队的职责：乐队指挥和项目经理都需要为团队的成果负责，都要从整体的角度看成果，以便进行规划、协调和完成这些成果。要审查各自组织的愿景、使命和目标保持一致。最后向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。
项目经理需要的知识和技能（对比乐队指挥）：
- 乐队指挥，不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识、理解能力和经验。指挥通过沟通、指挥棒、和其它肢体语言与团队进行实时沟通。
- 项目经理，不需要承担项目中的每个角色，但应具备管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过语言沟通，书面沟通（文档计划和进度计划）来进行实时沟通。
2. 项目经理的定义
项目经理的角色不同与职能经理或运营经理，一般而言：
- 职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督；
- 运营经理负责保证业务运营的高效性；
- 项目经理是有执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
3. 项目经理的影响力范围
3.1 概述
项目经理在其影响力范围内担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用，如下图所示：
3.2 项目
项目经理的要求：
- 领导项目团队实现目标；
- 充当项目发起人、团队成员与其它相关方之间的沟通者；
- 使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识；
- 成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能；
- 排名前2%的项目经理有超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。
与团队（发起人、相关方）沟通的能力适用于项目的各个方面：
- 通过多种方法（例如口头、书面和非口头）培养完善的技能；
- 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
- 以可预见且一致的方式进行沟通；
- 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式沟通；
- 包含重要的正面和负面消息；
- 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围扩展广泛的人际关系网络。
3.3 组织
项目经理需要积极的与其它项目经理互动，独立的项目可能会造成的影响：
- 对相同资源的需求；
- 资金分配的顺序；
- 可交付成果的接收或发布；
- 项目与组织的目的和目标的一致性；
项目经理在组织内部充当着扮演强有力的倡导者角色，需要致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，还应致力于：
- 提高项目管理的价值；
- 提高组织对项目管理的接受度；
- 提高组织内现有PMO的效率。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告，或与其它项目经理一起与PMO、项目组合或项目经理报告。
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的的计划。
项目经理还需与其它角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人士。
某些情况下，项目经理可以是临时被委任管理角色的外部顾问。
3.4 行业
项目经理应该时刻关注行业的最新发展趋势，并思考这一信息对当前项目是否有影响或者可用，这些趋势包括：
- 产品和技术开发；
- 新兴且正在变化的市场空间；
- 标准（如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
- 技术支持工具；
- 影响当前项目的经济力量；
- 影响项目管理学科的各种力量；
- 过程改进和可持续发展战略。
3.5 专业学科
对项目经理而言，持续的知识传递和整合是非常重要的，知识传递和整合包括：
- 在当地、全国、全球层面向其它专业人员分享知识和专业技能；
- 参与培训、继续教育和发展，例如：
- —项目管理专业（例如大学、PMI）；
- —相关专业（例系统工程、配置管理）；
- —其它专业（例如信息技术、航空航天）。
3.6 跨学科领域
专业的项目经理可以选择知道和教育其它专业人员了解项目管理方法对组织的价值。
项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。
4. 项目经理的胜任力
4.1 概述
项目经理需要有三个关键技能：
- 技术项目管理：与项目、项目集、项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，及角色履行的技术方面。
- 领导力：知道、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
- 战略和商务管理：关于行业和组织的知识和专业能力，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但是PMI研究指出，当今全球市场越来越复杂，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其它有关领导力和商业智慧的技巧。项目经理需要平衡这三种技能。
4.2 技术项目的管理技能
描述：技术项目管理技能指的是有效运用 “项目管理知识” 实现项目集或项目的预期成果能力。
顶尖的项目经理会具备几种关键的技能：
- 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素，简单来说，就是随时准备好合适的资料（例如：项目的成功关键因素、进度计划、指定的财务报告、问题日志）；
- 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法；
- 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序；
- 管理项目要素，包括进度、成本、资源和风险。
4.3 战略和商务管理的技能
描述：战略和商务管理技能包括 “纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动"的能力。
项目经理应该掌握足够的业务知识，以便能够：
- 向其它人解析关于项目的必要商业信息；
- 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
- 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
为了制定关于项目成功交付的最佳策略，项目经理应该咨询具备组织运营专业知识的运营经理，以便了解组织的工作以及项目计划对工作造成的影响。对项目主题的了解越多越好，至少应该能够项目其他人说明关于组织的以下情况：
- 战略；
- 使命；
- 目的和目标；
- 产品和服务；
- 运营（例如位置、类型、技术）；
- 市场和市场条件（例如客户、市场状况和上市时间因素）；
- 竞争（例如竞争什么、与谁竞争、市场和地位）；
为了确保一致性，项目经理应将一下关于组织的知识和信息运用到项目中：
- 战略；
- 使命；
- 目的和目标；
- 优先级；
- 策略；
- 产品和服务（例如可交付成果）
战略和商业技能有助于项目经理确定应为某项目考虑哪些商业因素，这些因素包括：
- 风险和问题；
- 财务影响；
- 成本效益分析（例如净现值、投资回报率）；
- 商业价值；
- 效益预期实现情况和战略；
- 范围、预算、进度和质量；
4.4 领导力技能
描述：领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。
1.人际交往
人际交往占据项目经理工作的很大一部分。项目经理应该研究人的行为和动机，应尽力称为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。
2.领导者的品质和技能
领导者的品质和技能包括：
- 有远见（例如：能够构建梦想并向他人诠释愿景）；
- 积极乐观；
- 乐于合作；
- 管理关系和冲突（例如：建立信任、解决顾虑、寻求共识、平衡相互竞争和对立的目标、运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能、发展和培养个人及专业网络、以长远的眼光把人际关系看成与项目本身同等重要、持续发展和运用政治敏感性）；
- 沟通方式（花大量的时间沟通、管理期望、诚恳的接受反馈、提出建议性的反馈、询问和倾听）;
- 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；
- 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
- 适时称赞他人；
- 终身学习，以结果和行动为导向；
- 关注重要的事情（需求必要的审查和调整，不断调整工作的优先级、需求并采用适用于团队和项目的优先级排序法、区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项、对项目主要制约因素保持警惕、在战术优先级上保持灵活）；
- 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部的因素；
- 能够运用批判性思维，并将自己视为变革驱动者；
- 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现幽默的一面，与团队成员有效的分享乐趣。
3.政治、权力和办好事情
描述：领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。喝多技能和品质归根结底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。
权力可以体现个人或组织的特征，权力的种类包括：
- 地位（职位）；
- 信息（信息收集或分发的控制）；
- 参考（他人的尊重与赞赏，获得信任）；
- 情境（特别危机等特殊情况下获得的权力）；
- 个性与魅力；
- 关系（人际关系）；
- 专家（拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
- 奖励相关（给予表扬、金钱等）；
- 处罚和强制力（例如给予纪律处分）；
- 愧疚（强加的义务和责任感）；
- 说服力（例如能够提供论据、是他人执行预期的行动方案）；
- 回避（例如拒绝参加）。
在权力方面，顶尖的项目经理会积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
4.5 领导力和管理之间的比较
领导力和管理不是同义词：
- 管理：更接近于指挥一个人采取已知的预期行动从一个位置到另外一个位置；
- 领导力：通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
为了获得成功，项目经理必须同时采用“领导力”和“管理”这两种方式，技巧在于"如何针对各种情况找到恰当的平衡点"，下面是它们的比较图：
1.领导力风格
项目经理领导团队的方式可以分为很多种，但是可能随时会改变风格，主要考虑的因素：
- 领导者的特点；
- 团队成员的特点；
- 组织的特点；
- 环境的特点；
- 放任型领导；（允许团队自主决定）
- 交易型领导；（根据目标、反馈和成就给予奖励）
- 服务型领导；（处处为他人着想，关注他人的成长、学习）
- 变革型领导；（通过理想化特质和行为、鼓舞创新和创造）
- 魅力型领导；（例如激励他人、热情洋溢、充满自信）
- 交互性领导；（结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）
2.个性
个性至人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异，包括：
- 真诚；
- 谦恭；
- 创造力；
- 文化；
- 情绪；
- 智力；
- 管理；
- 政治；
- 以服务为导向；
- 社会；
- 系统化。
高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力，每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。
5. 执行整合
整合是项目经理的一项关键技能，执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
- 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合和执行。
- 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
5.1 在过程层面执行整合
项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一些列过程和活动。
有些过程坑你只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间都会相互重叠并重复发生多次，比如需求变更，它会影响范围、进度或者预算，并需要提出变更请求。
虽然项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。
5.2 认知层面的整合
项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。
项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。
5.3 背景层面的整合
例如开展一个涉及多个组织的大型职能项目，就需要整合很多的知识和人员，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和只是管理时需要考虑这个背景所产生的的影响。
在管理整合时，项目经理需要充分认识项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获取项目成功。
5.4 整合和复杂性
有些项目可能非常复杂，这些复杂性来源于如下三点：
- 系统行为：组成部分与系统之间的依赖关系。
- 人类行为：不同个体与群体之间的相互作用。
- 模糊性：出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性。
项目包含复杂性的要素，不是项目本身复杂。项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素。
复杂性通常被定义为：
- 包含多个部分；
- 不同部分之间存在一些列的连接；
- 不同部分之间有动态交互作用；
- 这些交互作用锁产生的行为远远大于各部分简单的相加。
项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的因素，认真审查致使项目复杂性提高的各种因素，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键的领域，确保完整的整合。
6. 关键词
- 项目经理、职能经理、运营经理
- 项目经理辐射范围：{项目团队：PPP经理，资源经理}、{发起人：领导机构、指导委员会、PMO}、{相关方：供应商、客户、最终用户}
- 超凡的人际关系、沟通技能及积极的态度
- 技术项目管理、领导力、战略和商务管理
- 执行整合：在过程层面执行整合、认知层面进行整合、背景层面进行整合
- 整合与复杂性
7. 总结
