PMBOK泛读（第一章） - 引论（二）

2. 项目阶段

描述：项目阶段：是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以一个或者多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段属性包括如下：

• 名称（例如：阶段A、阶段B、阶段C）；
• 数量（例如：项目的第一阶段、项目的第三阶段）；
• 持续时间（例如：一个星期、一个月、一个季度）；
• 资源需求（例如：人力、建筑、设备）；

阶段和子组件包括如下：

• 概念开发；
• 可行性研究；
• 解决方案开发；
• 设计；
• 原型法；
• 建造；
• 测试；
• 经验教训总结；

项目阶段建立因素包括：

• 管理需求；
• 项目性质；
• 组织、行业或技术的独特性；

3. 阶段关口

描述：阶段关口设立在阶段结束点，把“项目的绩效及进展”与各种“项目或业务文件”进行比较。

文件包括：

• 项目章程；
• 项目管理计划；
• 效益管理计划；

针对比较结果做出决定，以便：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；

4. 项目管理过程

描述：项目周期是通过一系列项目管理活动进行的，这个过程称为“项目管理过程”。

一个过程的输出可能包括以下两者之一：

• 另一个过程的输入；
• 项目或项目阶段的可交付成果；

项目管理的过程会因需求不同，通常会分为三类：

• 仅开展一次或者在项目预定义点开展过程（例如：制定项目章程）
• 更具需求定期开展活动（例如：需要资源时开展获取资源过程）
• 在整个项目期间持续开展的过程（例如：从项目开始到结束开展许多监控过程）

《PMBOK指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。

5. 项目管理过程组

上面说到五大过程租，如下：

• 启动过程组：定义一个新项目或者现有项目的一个新阶段的过程。
• 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为目标实现而定制行动方案的一组过程。
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展和绩效识别变更并启动相应变更的一组过程。
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同执行的过程。

6. 项目管理知识领域

十大知识领域，如下：

• 项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个“过程和活动”开展的“过程和活动”。
• 项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以完成项目的各个过程
• 项目进度管理：项目按时完成所需的各个过程
• 项目成本管理：使项目在批准内的预算进行成本规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
• 项目质量管理：按组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望和各个过程。
• 项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
• 项目沟通管理：确保项目信息及时恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
• 项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
• 项目采购管理：包括项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的过程。
• 项目相关方管理：包括以下：识别影响或受项目影响的人员，团队或组织。需要分析对项目的期望和影响，指定合适的策略来调动相关方参与项目决策和执行。

项目五大过程组与十大知识领域的关系：

7. 项目管理数据和信息

描述：在整个项目木声明周期需要收集、分析和转化大量的数据（项目管理数据和信息）。

项目数据和信息的主要术语定义如下：

• 工作绩效数据：例如完成工作的百分比、质量和技术绩效测量结果，缺陷数量等。
• 工作绩效信息：从各控制过程收集，例如可交付成果状态、变更请求、预测完工尚需时间估算。
• 工作绩效报告：为指定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编出来的实物或文件。例如状况报告、备忘录、论证报告等。

下面展示项目管理各个过程中的项目信息流：

2.5 裁剪

项目经理通常将项目管理方法论应用于工作，但是《PMBOK指南》并不是方法论，所以不会具体提方法论。

而项目管理方法论可能：

• 由组织内的专家开发；
• 从供应商采购而来；
• 从专业协会获取；
• 从政府机构获取；

每个项目都是独特的，所以有比较进行裁剪（包括方法论），项目经理应该根据项目环境、组织文化、相关方需求和其它变量裁剪管理这些制约因素。

此外，项目的客户来自组织内部或外部，也可能影响裁剪决定。

2.6 项目管理商业文件

商业文件的定义如下：

下图展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期：

1. 项目商业论证

描述：项目商业论证至文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

商业论证可能会记录以下内容：

• 业务需求：例如确定促进采取行动的动机、确定范围、确定受影响的相关方等。
• 形式分析：去顶组织战略、目的和目标，识别已知风险、识别成功的关键因素等。
• 推荐：对推荐方案的说明、成功标准等
• 评估：对如何测量项目所交付的效益说明

2. 项目效益管理计划

描述：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。

它描述了效益的关键因素，可能如下：

• 目标效益（可以是有形价值或者无形价值，财务价值体现为净现值）
• 战略一致性（项目效益与组织业务战略的一致程度）
• 效益责任人
• 假设
• 风险

3. 项目章程和项目管理计划

项目章程：有项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目计划：描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

4. 项目成功的标准

关于项目成功的标准，主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：

• 怎样才是项目成功？
• 如何评估项目成功？
• 那些因素会影响项目成功？

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其它标准，可能包括：

• 净现值（NPV）；
• 投资回报率（ROI）；
• 内部报酬率（IRR）；
• 回收期（PBP）；
• 效益成本比率（BCR）；
• 是相关方满意；
• 达到组织战略、目的和目标；
• 最终用户的采纳率；

在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。

有可能一个项目从范围/进度/预算看来是成功的，但是从商业角度来看并不成功。这是因为业务需求和市场环境在项目完成之前发生了变化。

3.关键词

PMI

PMBOK指南

ANSI

道德与专业行为规范

可交付成果

公司战略

变革：组织由“当前状态”升级为"将来状态"

可量化净效益

知识、技能、工具与技术

个人、群体、公共组织、私人组织

项目、项目集、项目组合、组织级项目管理、战略

项目生命周期、项目阶段、阶段关口、项目管理过程、项目管理知识领域

预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型

五大过程组、十大知识领域

4.总结