引言
本文目录结构：
l________ 2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1. 指南概述与目的
一些项目成果：奥林匹克运动会”、“中国长城”、“商业引用软件”等，这些都是项目实践的成果。
二十世纪中期，「项目管理」确定为一种职业，项目管理被认为是一种知识体系，也就是我们所说的“项目管理知识体系PMBOK”，很快的，并非一本书能描述完所有的管理知识体系，因此PMI（项目管理协会）制定并发布了《PMBOK指南》（注意：这里是指南）。
PMBOK是组织制定实践项目管理所需的方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。
PMBOK指南包括如下内容：
- 「普遍认可的内容」：指那些被一致认可适用于大多数项目的知识与做法。
- 「良好实践的内容」：致那些被认为可以提高成功的可能性、能够达到商业价值的知识、技能、工具和技术。
1.1 项目管理标准
《PMBOK指南》是基于《项目管理标准》制定的。
标准是什么？
- 标准就是基于权威、惯例和共识建立并用作模式或范例的文件。
- 标准是基于描述性实践，而不是规范性实践
- 标准确认了大多数被视为良好实践的过程
- 《项目管理标准》由
ANSI（美国国家标准协会）制定
注意：《PMBOK指南》更详细地说明核心概念、新兴趋势、裁剪项目管理过程应该考虑的因素。以及如何将工具和技术应用到项目中去。
1.2 通用词汇
通用词汇是专业学科的基本要素，《PMI项目管理术语词典》收录了基本的专业词汇，会随着时间的推移去更改。
1.3 道德与专业行为规范
PMI发布了 《道德与专业行为规范》 ，定义了最重要的价值观如下：
- 责任
- 尊重
- 公正
- 诚实
规范描述从业者力求遵循的规范，做出了硬性的要求，如果不依照标准形式，将受到PMI道德审查委员会的纪律处罚。
2. 基本要素
2.1 项目
描述：项目是为了创造“独特的产品”、“服务”或“成果”而进行的临时性工作。
项目包括以下内容：
- 独特的产品、服务或者效果
- 临时性工作
- 项目驱动变革
- 项目创造商业价值
- 项目启动背景
1.独特的产品、服务或者成果
描述：可交付成果是在某一个过程、阶段或者项目完成时，必须产出独特的产品、服务或者成果，同时有形的也有可能是无形的。
可交付成果包含：
- 一个独特的产品（例如：一个最终产品缺陷的修正）
- 一种独特的服务或提供某种服务的能力（例如：支持生产或配送的业务职能）
- 一项独特的成果（例如：研究人员创造的知识，可以判断某种趋势是否存在或者某个新过程是否得益于社会）
- 一个或者多个产品（例如一个软件应用程序以及相关文件和帮助中心服务）
例子：
- 为市场开发新的复方药
- 一个地区的石油勘探
- 建造一座大楼
2.临时性工作
描述：项目的临时性有明确的起点和和终点，但是并一定意味着持续时间短。
项目宣布结束，有以下几种情况：
- 达成项目目标
- 不会或不可能达到目标
- 资金耗尽或者无可分配给项目的资金
- 项目需求不复存在（如公司战略改变）
- 无法获得所需人力或者物理资源
- 处于法律或者便利原因而终止项目
可交付成果会在项目终止后依然存在，例如：国家的纪念碑建设项目，创造了一个流传百世的可交付成果。
3.项目驱动变革
描述：项目驱动 「组织」 的变革，将组织由“当前状态变革为“将来状态”。
如下图：
4.项目创造商业价值
描述：PMI将“商业价值”定义为可量化净效益（可视为"回报"）， 可以是无形的，也有可能是有形的。
下面来举些例子：
有形效益例子：
- 货币资产
- 股东权益
- 工具
- 市场份额
无形效益例子：
- 商誉
- 品牌认知度
- 商标
- 声誉
5.项目启动背景
描述：项目启动背景是为了应对影响组织的因素， 这些因素会影响组织的持续运营和业务战略
影响组织的因素包含以下几个方面：
- 符合法规、法律或者社会要求；
- 满足相关方的需求或者需要；
- 创造、改进或者修复产品、过程或者服务；
- 执行、变更业务或技术战略；
例子：
2.2 项目管理的重要性
描述：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用到项目活动。
举个项目管理对个人、组织的正例和反例：
正例：
- 达成业务目标；
- 提高成功概率；
- 在适当的时间交付正确的产品；
- 及时应对风险；
- 识别、挽救或终止项目；
反例：
- 超过时限；
- 成本超支；
- 质量低劣；
- 组织声誉受损；
- 正在实施的项目无法达到目标；
项目是创造价值和效益的主要方式，而公司广泛利用「项目管理」，可以持续的创造商业价值，有效和高效的项目管理，它可以使组织：
- 将项目成果和业务目标联系起来；
- 更有效地展开市场竞争；
- 实现可持续发展；
- 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响；
2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1.概述
一个项目可以在三种模式下进行管理：
- 作为一个独立项目
- 在项目集内
- 在项目组合内
例如：为了达成目标，需要实施多个项目，这种情况下，项目归入项目集。有些组织可能会采用项目组合，就是同时进行多个项目集合项目组合，如下图（项目、项目集、共享资源和相关方）：
从组织的角度看项目、项目集和项目组合管理：
- 项目集和项目管理注重以“正确”的方式开展项目集和项目；
- 项目组合管理注重开展“正确”的项目集和项目；
概念，项目、项目集、项目组合的比较概述如下图：
2.项目集管理
描述：项目集管理指的是在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标。
举例：建立一个新的通信卫星系统，其所辖项目包括卫星与地面站的建设与建造、卫星发射以及系统整合。
项目集与项目之间的依赖关系：
- 将项目集范围分配到项目集组成部分；
- 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；
- 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；
- 将预算分配到项目集内的多个项目；
3.项目组合管理
描述：项目组合是指为了实现战略目标而对一个或者多个项目组合进行的集中管理。
举例：以“投资回报最大化”为战略目标的基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路和铁路等项目归并为一个项目组合。
项目组合管理的目的：
- 指导组织的投资决策；
- 提供决策的透明度；
- 确定团队和实物资源分配的优先顺序；
- 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；
4.运营管理
描述：运营管理超出了项目管理的范围，是另外一个领域。
特点：关注产品的持续生产或服务的持续运作，重点管理各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和服务）的过程。
5.运营与项目管理
项目与运营会在产品生命周期的不同时间点交叉：
- 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
- 在改进运营或产品开发流程时；
- 在产品生命周期结束阶段；
- 在每个手尾阶段；
每个交叉点：
- 可交付成果在项目与运营间转移；
- 转移项目资源到运营中；
- 转移运营资源到项目中；
6.组织级项目管理（OPM）和战略
项目组合、项目集、和项目 三者均需符合组织战略，服务于战略目标的实现：
- “
项目组合管理”通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，使之与组织战略保持一致； - "
项目集管理"对其组成部分进行协调，控制它们之间的依赖关系，从而实现既定的收益； - “
项目管理”使组织的目的和目标得以实现；
OPM（组织级项目管理） 对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，确保它们服务组织的战略目标。
2.4 指南的组成部分
PMBOK指南关键组成部分：
| 组成部分 | 简介 |
| 项目生命周期 | 项目从开始到结束经历的一系列阶段 |
| 项目阶段 | 一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束 |
| 阶段关口 | 为坐出进入下个阶段、进行整改或结束项目集火项目的决定，而展开的阶段末审查 |
| 项目管理过程1 | 旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出 |
| 项目管理过程2 | 项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程包括启动、规划、执行、监控和收尾 |
| 项目管理知识领域 | 按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述 |
关系图如下：
1.项目和开发生命周期
描述：项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。项目生命周期通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的“开发”相关。
开发生命周期分为以下几种：
- 预测型：早期确认好项目范围、时间和成本，对每个变更都要仔细管理，也成“瀑布型生命周期”。
- 迭代型：早期确认好项目范围，时间和成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改，通过重复循环的活动来开发产品，渐进的增加产品功能。
- 增量型：在预定时间区内渐进增加产品功能，迭代产出可交付成果。可交付产品具有了必要和足够的能力，才能被视为完整。
- 适应型：属于“敏捷型”、“迭代型”、“增量型”，在迭代开始就得到了定义和批准。也称敏捷或变更驱动型声明周期。
- 混合型：“预测型”和“适应型”的组合。发展中的要素要遵循适应型开发生命周期。
