1 项目资源管理概述
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。领导主要依靠软技能，管理主要靠硬技能。在项目管理过程组中，仅有 3 个过程会输出“事业环境因素更新”，分别是获取资源、建设团队、管理团队。
核心概念
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理在获取、管理、激励和增强团队方面投入适当的努力，让团队全员参与项目规划和决策，对项目管理而言是非常有益的；团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者，项目经理不仅负责建设高效率的团队，还需留意以下能够影响团队的因素：
◆ 团队环境
◆ 团队成员的地理位置
◆ 相关方之间的沟通
◆ 组织变更管理
◆ 内外部政治氛围
◆ 文化问题和组织的独特性
◆ 其他可能改变项目绩效的因素
作为领导者，项目经理负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
对于项目团队，项目经理必须首先是领导者，其次必须是管理者。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，其风险在于无法有效管理和控制资源。因此，组织应当了解的数据包括资源需求、资源配置、资源供应。项目人力资源管理为临时性的项目开展工作，而组织人力资源管理为运营开展工作。发展趋势和新型实践
◆ 资源管理方法
◆ 情商（EQ）
◆ 自组织团队
◆ 虚拟团队/分布式团队
自组织团队是指无需集中管控运作的项目团队，项目经理为他们创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由富有经验的专业人员组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。裁剪时考虑的因素
◆ 多元化
◆ 物理位置
◆ 行业特定资源
◆ 团队成员的获得
◆ 团队管理
◆ 生命周期方法
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
易变性高的项目需依靠最大限度地集中和协作的团队结构。
协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式；协作型团队可以促进不同
工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和
其他优势。
对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性很低，快速供应和精
益方法的协作对控制成本和实现进度而言至关重要。
直线经理和职能经理
直线经理（Line Manager）：只接受来自直接下级的报告，一般负责核心业务，
如生产经理。
职能经理（Functional Manager）：不仅接受直接下级的报告，还要接受其他
部门成员的报告，一般负责非核心业务，如财务主管。
大多数时候并不严格区分直线经理和职能经理。
2 规划资源管理
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法
和管理程度。
资源规划用于确定并识别一种管理方法，以确保有足够的可用资源能成功完
成项目。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性、竞争和互斥关系，并编制
相应的计划。
本过程旨在编制资源管理计划，规定将如何估算、获取、使用和管理项目资
源，主要内容包括：
◆ 专用于人力资源的内容
◆ 专用于实物资源的内容
◆ 同时适用于人力和实物资源的内容
◆ 资源估算方法和资源获取方法
对于管理人力资源，本过程还要制定团队章程，规定项目团队的核心价值观、
行为规范和工作规则。在建设团队后，团队章程还应由团队成员共同讨论制定。
资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项
目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风
险、质量和其他项目领域造成显著影响。
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层级型
层级型的数据表现为自上而下的显示各种级别及其相互关系，如组织结构图、工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构等。
◆ 工作分解结构（WBS）：WBS 用于显示如何把项目可交付成果分解为工作
包，有助于明确高层级的职责。
◆ 组织分解结构（OBS）：OBS 按照组织现有部门、单元或团队排列，并在
每个部门下列出项目活动或工作包。
◆ 资源分解结构：资源分解结构是按资源的类别、类型，对团队和实物资
源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代
表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相
结合，用来规划和监控项目工作。
文本型
文本型通常以概述的形式提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。用文本型来表达资源表现时，就如同岗位说明书，用文字的方式来描述个人或部门将承担何种工作和职责。
组织理论
组织理论是关于组织中的个人、小组、团队、部门，以及整个组织应该如何
行动的学问，并在组织理论的指导下编制团队资源管理绩效。
责任分配矩阵
责任分配矩阵（RAM）用于分配工作任务，将各 WBS 要素或进度活动分配
给相应的小组或个人。既能确保每项工作都落实到相应的责任单位，又有利于掌
握项目工作任务分配的全局。
责任分配矩阵用二维的矩阵图将每项工作分配给相应的人员或部门，展示了
项目资源在各个工作包中的任务分配，用于说明工作包或活动与项目资源之间的
关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。高层次的 RAM 可以定义项目团
队、小组或部门负责 WBS 中的工作内容，低层次的 RAM 则在小组内为具体活动
分配角色、职责和职权。
责任分配矩阵可以反映与每个资源相关的所有活动，以及与每项活动相关的
所有资源，从而避免职权不清。
RACI（执行、负责、咨询、知情）是一种 RAM 矩阵，对明确划分角色和职
责特别有帮助。
◆ R（Responsible）：负责某项工作的执行责任，同一工作中可以有多个 R。
◆ A（Accountable）：承担某项工作的最终责任，同一工作中仅能有一个 A。
◆ C（Consulting）：对某项工作提出指导意见，同一工作中可以有多个 C。
◆ I（Informing）：知晓某项工作的情况，同一工作中可以有多个 I。
项目经理必须善于授权，但需注意：
◆ 授权不能减轻自己的最终责任
◆ 必须明确被授权工作的要求
◆ 不能把自己不想做的事授权出去
◆ 整合管理工作必须自己做
◆ 颁发奖励或实施惩戒时必须自己做
把工作授权出去，只是移交了执行的责任，而不改变最终责任人。
3 估算活动资源
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类
型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和
特性。
估算活动资源过程与其他过程紧密相关，旨在估算项目工作所需的资源类别、
类型和数量。
首先估算各个活动的资源需求，然后协调各个活动的资源需求，并逐层向上
汇总，得出工作包、控制账户、WBS 分支和整个项目的资源需求。
整个项目的资源需求情况，可以使用资源分解结构来表示。
估算活动资源过程与其他过程紧密相关。
本过程的输出之所以是“资源需求”而非“活动资源需求”，是因
为估算的结果包括了活动、工作包、控制账户和整个项目的资源需求。
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资源横道图
在横道图的每条横道上添加所需资源。
资源直方图
表示每个时间段所需资源数量的柱状图。
最佳资源数量
选择用于开展某个活动的最佳资源数量。
4 获取资源
获取资源是获得项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源
的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活
动。
本过程旨在以正确的方式在正确的时间获取正确的资源并进行分配，以形成
相应的资源分配文件——实物资源分配单、项目团队派工单。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部，内部资源由职能经理或
资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
如果项目经理对项目资源有选择权，就运用多标准决策分析去挑选最合适的
实物资源和人力资源。
如果项目经理无法对资源选择直接控制权，就需要注意如下事项：
◆ 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需
团队和实物资源的人员。
◆ 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、
质量和风险。资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况
下可能导致项目取消。
◆ 如果受到制约因素而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可
能不得不使用也许能力和成本都不尽相同的替代资源。在不违反法律、
规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，可以使用替代资源。
在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项
目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培
训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的风险和影响。
当项目经理对资源没有直接控制权时，可以采取以下措施：
◆ 与职能经理谈判，以争取优秀人员。
◆ 与其他项目经理谈判，争取借人。
◆ 与外部资源供应商谈判，获取组织内无法提供的人员。
◆ 借助虚拟团队来提高获得人力资源的灵活性。
虚拟团队需要特别好的沟通计划和团队建设，并且应该在关键时间
点将全员召集在一起进行临时集中办公。
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预分派
预分派是指在项目启动之前，事先确定项目的实物资源或人力资源。
虚拟团队
虚拟团队指具有共同项目目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面
对面工作的人群，可以借助现代沟通技术建立虚拟团队。
虚拟团队可以使用更多技术熟练的资源，并降低成本、拉近相关方之间的距
离。
