一个门外汉要学习做一件事情，应该都会有犯错的过程，都会走弯路，干傻事。有时候，经验是通过流血撞墙得到的。
在做配置管理的过程中，我应该有过好几次这样碰得鼻青脸肿的经验。
第一次，移库。当时刚接触配置库，对于svn移库不方便这事很不能理解。（需要先在服务器上checkout到本地，再上传到新库另一个repo）。系统管理员一个人干需要几天。于是想发动大家的力量去移库。最后发现，与几十个人沟通的成本远远超过移库本身需要的工作量。最后灰头土脸的只好自己干。
第二次，担任某项目的cm。完全不懂研发流程，对cm流程也不了解。去跟项目开例会，完全听不懂。无法和研发人员沟通。最后灰头土脸的退出（我完全不知道要做什么）。项目cm的推行也就此作罢。成果是大概了解了一下项目的态度。后来开始自己吭哧吭哧搭流程，朝着可操作的方向走。直到比较成熟之后，开始挨个培训项目cm，手把手教他们做一二三四。
第三次，配置项版本发布。招了个实习生，吭哧吭哧指使人家把很多文档都走OA流程发布到svn上。结果没什么用，那些文档后来被我删了。那个实习生最后也没来我们公司上班。唯一的成果是: 得出配置项这么发布不行的结论。
第四次，又来一个实习生。让他一起写一个指引文档。当时写了几十页。后来基本没怎么看过。也没发布出来用。但是，后面一些模板倒是用的很普遍。
第五次，想跟领导申请专职的岗位，招聘专职项目cm搭建团队，无果。岗位职责定义的时候，除了配置管理工程师，还配备一个系统管理员专门做配置工具，结果被领导开会时当着很多人骂了（其实我到现在也不知道为什么骂我，用专业的人干专业的事有啥不对吗？）。现在，兼职的项目cm有希望用专职的替换（答应给人了），系统管理员还是没戏。
第六次，培训。最初尝试给大家培训，往往很多人不来，就是总监发话也没用。来了要么带个笔记本，要么玩手机，效果不算好。态度上不重视是普遍的。真正有效的培训是从项目cm的一对一培训开始。因为我们不止步于每人2小时的一对一培训，接下来还要实操，写配置文档，做计划，打基线，查svn使用规范，组织项目成员培训。一轮下来再不用心的人也知道怎么该做什么了。这个过程中，发现虽然很多项目经理还是不太重视配管（有时兼职与研发任务冲突），但是由于责任明确到人，有计划，有规范，执行的效果还是不错的。如果再遇到个有责任心的项目cm，效果更明显。
后来一切似乎好起来了，大家好像突然重视一些了。副总要求重视版本发布。产线领导主动提自动构建的需求，打工程基线的需求。有些项目经理会主动提审计要求，还有领导提度量的要求，提权限控制的要求，有项目cm提增加基线的要求。我打算年后完善配置的重点-变更控制。还在跟QA商量上一套合适的系统，把配置状态报告自动化实现（虽然现在看起来有难度，公司向来不肯投钱买系统。）如果这一切做好了，CMMI二级算不算达到了呢？差不多了吧。
从没有任何资源支持，没有人认可，没有人看好，从菜鸟到门内汉。现在这个状态，用QA的话来说是“好太多了”。虽然我一度想逃跑，但因为种种的原因默默坚持下来了。没有人管的好处是可以自由发挥。虽然干了很多蠢事，走了很多弯路，结果现在看起来还凑合。
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