今天继续来谈谈华为流程体系中的流程架构。
在前期的内容已经介绍过 POS 流程架构的方法。
这里就先回顾一下 POS 方法的相关内容：
关于 POS，大家可以参看上面的这张图。
可以看到，POS 将流程分成了规划类，对应的就是战略类。
第二个是运作类，对应的是企业的业务类。
第三个是支撑类，也就是辅助类的内容。
其中规划类流程解决的是企业方向与整体部署方面的问题；
运作类流程解决的是业务具体如何实现的问题；
支撑类流程则考虑的是为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。
POS 比较适合于企业的一级流程架构规划。
这也是 POS 与 OES 规划方法的一个差异点。
OES 法主要适用于公司流程总体架构规划，不太建议用于各一级流程架构规划。
OES 方法本质上跟企业的前台、中台、后台这个三个概念很接近，有异曲同工的效果。
感兴趣的学员可以自行了解前中后台这些概念，这里就不做详细解释了。
OES，具体是指 Operation、Enable、Support，也是这三个单词首字母的简称。
主要针对以客户为中心，以项目交付为主的企业，最典型的就是华为。
OES 是基于业务目标、业务流来做流程的。
然后再用使能流程来支撑这个业务流。
最后由支撑类去支撑使能流程，以及业务流。
也就是说流程整体上是分层次的。
按流程规划 OES 方法设计的业务流程相对来说也是比较通用的。
通常包括以下四个流程：
第一个是从概念到市场。
也就是之前讲的 IPD 开发流程。
从捕捉到客户新的需求开始，到新产品完成开发并成功推向市场，最终得到客户的认可为止；
第二个是从市场到线索。
具体是指 MTL 流程，主要是从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止；
第三个是从线索到回款。
也就是 LTC 流程，主要是从接收到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止；
第四个是从问题到解决。
具体是指 ITR 流程，也就是企业售后方面的流程。
从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。
可以看到上述的每一个流程都是端到端的：
也就是从客户中来，到客户满意结束。
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理专栏作家，CSDN认证博客专家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
