今天主要来谈谈华为流程体系中的财经流程。
大家可以看下面这张图。
深蓝色标注的就是 IFS 流程的在企业整体流程架构中的位置。
财经部门其实也是直接或间接跟客户打交道的。这就意味着，财经也是需要做端到端的管理的。这就引出了 IFS 流程。
IFS 具体是指集成财经服务的意思。
IFS 是华为继 IPD、ISC 之后的又一个公司级别的管理变革项目。
那为什么没有在一开始就引入集成财经服务 IFS 呢？
这其实是跟企业的发展阶段相关的。
换句话说，IFS 的引入本质上也是问题导向的。
一个企业在不同的发展阶段，它所面临的的核心矛盾和问题也都是不一样的。
比如说：
在创业阶段，你可能只需要口头下达指令。
然后下面的人就会去快速高效地执行。
而随着企业规模的扩张，伴随着的就是人员的增加。
这个时候，企业的管理风险就会同步增大。
研发侧的矛盾、财经侧的矛盾等等都会渐渐浮出水面。
单单靠口头指令就会引入过多不可控风险，遇到问题也很难定责。
以华为为例：
对于华为来说，IPD 的成功引入，实现拉通了整个研发体系。
从而使得华为从一家小公司成长为一家规模化的企业。
而 IFS 的成功，则使得华为成长为了一家具有长远生命力的企业。
华为是从 2007 开始引入 IFS 的。
在讲战略专题时，我也在内容中多次提到过：
战略是有不满意激发的。
对于任何变革来说也都是一样的，当你迫切想改变一些东西的时候。
那就大概率是遇到了问题。
那问题就来了，华为在 07 年究竟面临着什么核心矛盾呢？
其实跟多数企业的发展路径一样，在发展的早期，华为也经历了一段粗放式增长的过程。
那个时候，随着业务的突飞猛进，公司的利润率却逐年下滑。
根据华为 2007 年的年报，其中：
- 营业利润率从 2003 年的 19% 下降到了 2007 年的 7%；
- 净利润率则从 14% 下降到了 5%。
在2007年的一次内部会议上，任正非说道：
“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
也就是说，这个阶段华为遇到的问题是：
企业还在扩张，但是却不挣钱。
虽然从 2000 年开始，华为就已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理。
虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润。
但是，却没有参与前期的定价和成本核算等等。
而这些却是 IBM、思科这些跨国所企业特别擅长，并做的也非常出色的事情。
这些公司的财务预期都会非常准确。
因此，在 IBM 的帮助下，由孟晚舟负责牵头实施了长达八年的华为 IFS 变革。
从而带动华为开启了企业的精细化管理的运作路径。
同时，梳理并优化从机会点到回款的整个流程。
实现改进公司回款指标，以及现金流。
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，《硬件产品经理：从入门到精通》作者，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
