有感于最近的技术分享，觉得思维训练越来越重要了，思维训练到位后，就可以用最高效的方式在最短的时间内取得最大的成果（符合自我高效获取高性价比价值的价值观定位），所以开启本系列。首先明确下自己的思维方式：
经过荣格心理学测试，我的结果是INTJ的思维模式中，关于INTJ型人格（由I(内向)+N(直觉)+T(思考)+J(判断)），关于人格的优点发挥和缺点规避需要再花时间去讨论。
关于MBIT荣格性格测试，传送门
https://baike.baidu.com/item/MBTI%E4%BA%BA%E6%A0%BC%E7%90%86%E8%AE%BA/5136752?fr=aladdin
关于INTJ型人格，传送门：
INTJ型人格：https://baike.baidu.com/item/INTJ/10945114?fr=aladdin
那么就以超哥分享的《系统思维》里学到的东西作为开篇吧。经过自己的学习消化和分析之后，总结而成一篇博文：值得注意的是两种思维没有优劣，应对不同问题和在不同场景下调用合适的思维来解决问题而已。所以，目标是把这两种思维都训练的特别好
直觉思维很好理解，这里的直觉并不是INTJ里的直觉人格N，而是思维模式，思维模式分为直觉思维和理性思维，直觉思维较为简单也比较好理解，但和理性思维其实没有优劣之分。直觉思维的特点是及时处理，也就是;
- 麻烦出现—下达结论
- 危机出现—马上行动
- 问题堆积—开始处理
这种思维的好处是行动敏捷，可以快速响应，并且解决方案和经验可以随着时间积累，响应速度会越来越快，并且在响应过程中不断优化，产生创造性的解决方案。但缺点也很明显，那就是不一定可靠，这一点很容易理解，因为拿到问题就快速响应，没有充分的分析和讨论，所以响应的结果页会有偏差。
直觉思维很好理解，我们通常用来处理一些紧急的但又不负责的事情，类似hotfix类型问题，而理性思维则比较复杂，需要认真锻炼
我们的主题是理性思维：什么是理性思维勒：说得简单些理性思维就是一种建立在证据和逻辑推理基础上的思维方式
构建框架
首先抛出一个问题：目前大家对平台的熟悉程度不够，客开不能及时的确定平台是不是有这个能力去满足客户的需求，而新员工都是张口就问，导师都无暇正式工作，得花很大精力去培训新员工，甚至很多老员工都不熟悉平台，怎样才能提高平台的效率呢，提升平台的影响力，更新最新平台特性？
刚开始拿到这个问题的时候感觉非常空泛，把这个问题放入构建框架里来梳理一遍看看：
依赖信息（证据）
依赖信息就是思维所需要的证据啦，也就是我们需要拿到完整的问题，注意，是完整的问题，在开始分析前一定要拿到全部的问题和问题所处环境等，有两个重要原则：
- 1.明确问题性质、程度、以及相关信息 。全
- 2.必须以数据和事实为基础，而非假设和推断。真
两个字，一个全，一个真。验证问题：1，拿到的信息全么？
流程分析（逻辑推理）
然后随着案例向下，按照如下流程剥开问题。
接下来进入分析流程：描述问题—界定问题—分析问题—解决方案
描述问题
第一步就是快速捕捉问题的关键点，也就是能够完整的明确及理解问题：
- 1 准确的描述问题：拿到问题时候一定要拿到最全的问题描述
- 2 明确问题的构成要素：七问分析法：Why(为什么)，What(事、物)，Who（人）、When（时机）、Where(地点、位置)、How(方式、程度)、How Much(预算)
Why：为什么要我们来解决，我们是平台，客开，新员工，实施等都是我们的客户
What: 问题是什么： 效率低下，上手成本高（改进指标，需要良好，也用来出成果）
Who: 客开，新员工，实施（需要找这些人调研详细问题）
When:什么时候做，现在就开始，明年9月底完成（需要分期去做）
Where:在公司完成
How:如何完成，开调研会议，商讨解决方案（接下来进入调研）
How Much: 需要多少成本，人力资源，需要平台产品经理协助
首先拿到最全的问题描述，使用5W2H来快速掌握问题，一次问清楚比问多次效果好。问题获取全面后才可以着手去解决，别想到一点儿是一点儿，到时候不停的打补丁。
界定问题—调研
问题一开始都是模糊的，必须进行具体客观的描述，只有明确目标后才能应对目标达成一致。要经过以下几个步骤：
- 分析现状，达成一致，也就是和大家对齐处境
- 考量，明确目标：通过几个角度多维度的考量一下目标：
- 解决方案
- 结论、资源分配
================按照上述案例，我们要出一本书
分析现状：文档混乱，各个业务线培训需求大，培训成本大，具体量化（找平台及各个业务线的人开会）。分析现状也是为了让所有人明确问题的存在，为之后资源分配获取好处
考量明确目标：套用进去那几步：
立场考量
- 谁：： 谁是决策者：大产品经理，总监 为谁解决问题：客开，新员工
- 关注点：：决策者的关注点：成本真的能降低？和现有文档有啥区别，有必要去做这件事么？值得投入这么多精力么？如何平衡各利益方：产品经理时间抽调
战略考量
- 边界：：将不考虑哪些：太复杂的文档结构，只做流程和入门。挑战指标：对外出版 必达指标：内部使用，大幅降低培训成本和人力物力，卡好边界非常重要
- 时间：：一期Q4配置初稿，少数人反馈迭代，二期Q1全文初稿，小范围反馈迭代，三期Q2内部推出，大范围反馈和迭代，四期Q3推出给实习和即将校招的新员工全范围推广，提供给客开。
价值考量
- 标准：成功解决问题的主要标准：新员工基本没有问基础简单问题问mentor，并且可以独立搭建应用，客开能及早了解平台最新特性，方便承诺
- 准确度：需要在80%左右，风险点在明年的任务规划是否对主流程执行有影响，和各方的协调，其实准确度就是风险点。
解决方案：依据目标来确定解决方案（解决方案如何确定后续介绍）
结论、资源分配：要资源！开会的目的不仅仅只是宣讲，而是对齐目标，要与会者参与进去。 目前的困惑是（参与度不高。）
分析问题
界定完问题之后开始分析问题，分析问题用这几个工具去分析：感觉思维导图可以包含以下：逻辑树，MECE，5Why的全部功能，也就是思维导图可以干以下三种的事情。
思维导图
思维导图很常见，有如下价值点：
- 从中心向四周层层放射的结构有利于激发联想，通过一个节点上的关键词激发出更多的关键词
- 形象的图示和丰富的色彩可刺激人的大脑，起到激发思维的作用
- 通过将知识以放射状结构和可视化呈现，可大幅提升个人的感受力、理解力和记忆力。
发散核心问题（联想和发散）
逻辑树
对问题/议题/假设层层有序分解，有助于理清思路，不做重复和无效的思考，可有效分解复杂问题/议题，从而简化问题/议题的处理，通过将问题/议题分解为更细的问题/议题，有助于团队的协作和分工。
逻辑树的关键是：每一个选项都层层分解
将大问题化简为小问题（分解）
MECE
MECE是“Mutually，Exclusive，Collectively，Exhaustive”（相互独立、完全穷尽）的英文首字母缩写，价值点：对复杂的问题分类时，首先要考虑如何让各种分类不相互重叠或包含，避免分类相互重叠，防止重复分析工作。而全面地考虑问题，确保所提出的分类是够完整，可以确保没有遗漏任何项目，涵盖问题的每个方面， 只有在一开始做到不重、不漏，才可以在一开始就避免以偏概全的误区。
分析复杂问题的最全分类（组成）
5Why穷尽问题法
循着一个问题不停的向下发问！最终达到方案。如何把握关键，找到真正重要的问题，而不是“误入歧途”，是非常关键的。因此，在使用这一工具时，不要直接跳入更深的问题，尽量问直接的问题，保持较窄的聚焦范围，寻求详尽的答案
================继续上述案例，我们要出一本书，遇到的问题有哪些
问题陈述：书写不下去了，越写越像文档-----为什么？------因为不规范-----为什么？------因为没有标准，没有严格要求------为什么？------因为没有开会统一思想，没有学习标准------为什么？--------因为觉得没必要，不好意思。没时间，so，从现在开始：迅速开会推动这件事并且去调研写书的标准
分析单一细节问题根源（追溯）
解决方案
解决方案分为行动前的决策方案和计划行动方案，主要在于计划行动方案：
决策制定步骤
使用FCAR分析方法：
1， Focus-决策的目的是什么，目标的明确，有助于对标准的细化，标准实际就是对目标的贡献程度。
2，Criteria-标准如何列举和划分：分为两大类
- 重要的，刚性标准。一定要完成的：内部员工，客开支持
- 相对的，可以进行比较。比较完成的，外部推动的时候
3，Alternations-选择项的优劣，为比较标准设定权重就可以保证对目标有最大的影响力的因素，权重：把最重要的设计为10，其他参照重要性递减。得分：已经搜集到的信息；创造力；专家的帮助。总分 = 权重 * 得分 ，总分高的入选。
4，Risks-可能面临的风险
- 设法找出可能出现的问题并事先安排应对方法
- 风险影响程度比较标注你和权重一样。
- 确定了风险的影响程度后，根据各项发生概率，进行相对的评估，发生概率高的得分高，概率低的得分低，最后根据分数来决定是停止还是继续。
- 总分 = 影响程度 * 概率
通过该决策步骤可以制定出标准的解决方案
多项方案
多项方案并举，要给领导做选择题，不要给领导做填空题。这一点我认为非常重要，多做预案，多做调研，少白痴式发问，问问题遵循前面的问题分析流程：描述问题–界定问题–分析问题，然后给出多项解决方案（分期迭代思维）。
启发
有两个比较重要的启发：
- 把思考的速度放慢，习惯质疑与反思
- 如果你想要解决问题，你就必须用80%的精力去拆解和定位这个问题，剩下20%的精力去寻找解决方案，其实就足够了
慢点儿开始，考虑全面。
