编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS），作者 欧开磊。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯；36氪经授权发布。
如何判断一家SaaS公司是否健康？如何打造一家SaaS独角兽公司？对于这两个问题，你肯定已在各种地方看了各种各样的经验分享，本文或许能带给你不一样的思考与角度。
Brad Feld是一位企业家、风险投资机构Foundry Group的常务董事，同时也是创业孵化器TechStars的联合创始人。他在一次投资会议上听到另外一位资深投资人的一个观点：判断一家SaaS公司是否健康其实很简单，你就看它是否满足40%法则就行了。包括Brad Feld、硅谷顶尖风险投资者Fred Wilson等在内的很多资深投资人都在不同地方表达了对40%法则的认同。
何为40%法则？
所谓40%法则，就是增长率+利润率之和要达到40%。满足上述法则的SaaS公司才算是一个比较健康的公司。
根据这个法则，如果公司增长率为20%，那么公司利润率需要达到20%。如果公司增长率为40%，那么利润率可以为0%。如果增长率为80%，那么利润率可以为-40%。如果你的公司能做到增长率与利润率之和大于40%，那么你就可以暗自窃喜了。这个法则适用于已经具备一定规模的SaaS公司。
有了这个40%法则，我们应该就能更好地理解在《SaaS从业者必读：一文读懂如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》这篇文章中所说的增长率对现金流影响的那张图的含义了：
上面这张图显示，增长率越高，现金流槽就越深。到实现正现金流时，现金流增长曲线就会越漂亮。而根据40%法则，增长率越高，公司能承受的负利润率也就越高，而增长和盈利的平衡点就在于这个神奇的数字：40%。
我常听到一些规模不大的SaaS公司的创始人这样说：“如果我们降低增长率，我们很快就能盈利。” 这么说基本是没错，但如果真的为了追求短期盈利而减缓公司增长速度的话，那么公司便会长时间无法做大做强。
如何打造一家SaaS独角兽公司？
对于SaaS公司，不妨遵循风险投资机构Battery Ventures的合伙人Neeraj Agrawal所倡导的7步走战略去进行规模化扩张。因为根据40%法则，如果增长率足够高，公司能承受的负利润率也就越高，公司面对的现金流压力可以通过融资的方式来缓解。要打造一家SaaS独角兽公司，公司必须要保持有节奏地高速增长，如果过度追求短期利润而放缓增长速度，公司想挺进独角兽俱乐部无异于痴人说梦。
下面看看Neeraj Agrawal倡导的7步走战略究竟是什么：
如何打造一家SaaS独角兽公司？在我做SaaS投资过程中，我曾无数次被问到这个问题，但这个问题又特别难回答。我肯定，当登山运动员被问到是如何攀越一座有一座山峰的时候，他们肯定和我有同样的感受。这个问题的答案在于，除了做到一步一个脚印之外，你还要将旅程分解为一个个不同的阶段性目标，分别攻克。
你无法一天之内就成功登顶珠穆朗玛峰，同样，你也无法在很短的时间内就打造下一个SaaS独角兽。你需要缩小你的注意力范围，要清晰地知道下一个阶段的目标是什么，然后不顾一切达到那里。
一家SaaS公司要想成功、并最终成长为独角兽，要经历七个关键阶段，这七个阶段基本是按照公司的ARR（年经常性收入）规模来划分的，可浓缩为T2D3（triple、triple、double、double、double）。每个阶段的重点是不一样的。
第一步：确保产品符合市场需求（PMF：Product Market Fit）
这就需要精准地找到并聚焦客户的痛点所在，然后确保自己的产品能精确解决客户的痛点。
很多创始人问我如何才能知道自己的产品是否符合市场需求的。我的方法就是和相关领域潜在客户或客户去聊，听他们亲自描述痛点究竟是什么。如果你在一个行业的客户群体中反复听到1-2个痛点，而你的产品恰好能解决这个痛点的时候，那么你离PMF就不远了。产品一旦出来后，你很容易就能判断产品是否真能解决客户痛点，并让客户从中受益。这里需要强调的一点是，产品解决的痛点必须位列目标客户痛点列表中的Top1或Top2。
第二步：ARR达到200万
在这个阶段，公司签下的客户基本都是创始团队成员完成的。这个阶段的重点要放在确保搞定的客户是你真正的目标客户，同时要完善销售言辞和销售漏斗策略。完成这一步大概需要1-2年的时间。
第三步：ARR增3倍，达到600万
要达到600万的ARR，我发现SaaS公司创始人通常会选择两种不同的方式。第一种是走“英雄主义”的路线，即公司新签的大部分客户依然由公司创始团队成员完成，这种方式其实是很难规模化扩张的。第二种是采用“销售机器”的方式，这种方式虽然一开始比较难，但我是比较推荐这种方式的。采用这种方式的话，你需要招聘一位既能搞定订单又能培养人才的销售副总裁，再招10个左右靠谱的销售人员，让他们帮助公司实现这一阶段的ARR目标。
第四步：ARR增3倍，达到1800万
到了这个阶段，就好比你登山过程中达到第一个大本营一样。这时，续约和客户推荐能帮你签下新的客户，这个阶段大概有20个销售，其中大概一半是能火力全开的高效销售。这时你需要在销售副总裁下面再加上一层销售管理人员结构。
这对于公司创始人/CEO也是非常难的一个阶段，他们早已不自己销售产品，离一线销售人员也越来越远，但这也是创始人/CEO成长最快的一个阶段，他们现在需要做的的是培养人才、把握好大方向以及如何获取真正的大客户。公司未来规模化扩张的种子其实也在这个阶段种下的。根据我的经验，在销售体系内顺利加入第二层销售管理人员结构是SaaS公司要经历的最困难的一个阶段式里程碑之一。
第五步：ARR增2倍，达到3600万
这个阶段大概有30个销售人员，3-5个一线的销售管理人员。这个阶段需要考虑的是国际化扩张。国际化扩张时，需要单点突破，切勿同时进军多个国际市场。
第六步：ARR增2倍，达到7200万
这个阶段的运营将充满挑战。你是该通过内部提拔的方式任命一位销售管理者去负责国外市场的运营扩张还是应该通过外部招聘的方式？很多公司面临的另一个棘手问题在于是否需要建立代理商网络或是寻找渠道合作伙伴来帮自己销售产品。根据我的经验，SaaS公司在ARR达到5000万之前，不要建立代理商网络。在选择渠道合作伙伴时，也要坚持宁缺毋滥的原则，选1-2家真正高效靠谱的渠道合作伙伴。
第七步：ARR再增2倍，达到1.44亿
到这个阶段，凭着决心、努力和运气，公司即将登顶，半只脚也已经踏入独角兽俱乐部的大门，上市敲钟也近在眼前。不过这也是另一个开始。纽交所的掌门人曾表示，在纽交所敲钟的所有伟大公司里，公司90%的价值其实是在IPO之后创造的。对此我深信不疑。
为印证上述观点，上面列了7家备受瞩目的SaaS上市公司的发展轨迹，包括Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday和Zendesk。这些公司的ARR增长轨迹基本都符合T2D3法则。
如需阅读SaaS公司关键指标的优化方法，可参考《SaaS从业者必读：如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》。
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS），作者 欧开磊。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯；36氪经授权发布。
如何判断一家SaaS公司是否健康？如何打造一家SaaS独角兽公司？对于这两个问题，你肯定已在各种地方看了各种各样的经验分享，本文或许能带给你不一样的思考与角度。
Brad Feld是一位企业家、风险投资机构Foundry Group的常务董事，同时也是创业孵化器TechStars的联合创始人。他在一次投资会议上听到另外一位资深投资人的一个观点：判断一家SaaS公司是否健康其实很简单，你就看它是否满足40%法则就行了。包括Brad Feld、硅谷顶尖风险投资者Fred Wilson等在内的很多资深投资人都在不同地方表达了对40%法则的认同。
何为40%法则？
所谓40%法则，就是增长率+利润率之和要达到40%。满足上述法则的SaaS公司才算是一个比较健康的公司。
根据这个法则，如果公司增长率为20%，那么公司利润率需要达到20%。如果公司增长率为40%，那么利润率可以为0%。如果增长率为80%，那么利润率可以为-40%。如果你的公司能做到增长率与利润率之和大于40%，那么你就可以暗自窃喜了。这个法则适用于已经具备一定规模的SaaS公司。
有了这个40%法则，我们应该就能更好地理解在《SaaS从业者必读：一文读懂如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》这篇文章中所说的增长率对现金流影响的那张图的含义了：
上面这张图显示，增长率越高，现金流槽就越深。到实现正现金流时，现金流增长曲线就会越漂亮。而根据40%法则，增长率越高，公司能承受的负利润率也就越高，而增长和盈利的平衡点就在于这个神奇的数字：40%。
我常听到一些规模不大的SaaS公司的创始人这样说：“如果我们降低增长率，我们很快就能盈利。” 这么说基本是没错，但如果真的为了追求短期盈利而减缓公司增长速度的话，那么公司便会长时间无法做大做强。
如何打造一家SaaS独角兽公司？
对于SaaS公司，不妨遵循风险投资机构Battery Ventures的合伙人Neeraj Agrawal所倡导的7步走战略去进行规模化扩张。因为根据40%法则，如果增长率足够高，公司能承受的负利润率也就越高，公司面对的现金流压力可以通过融资的方式来缓解。要打造一家SaaS独角兽公司，公司必须要保持有节奏地高速增长，如果过度追求短期利润而放缓增长速度，公司想挺进独角兽俱乐部无异于痴人说梦。
下面看看Neeraj Agrawal倡导的7步走战略究竟是什么：
如何打造一家SaaS独角兽公司？在我做SaaS投资过程中，我曾无数次被问到这个问题，但这个问题又特别难回答。我肯定，当登山运动员被问到是如何攀越一座有一座山峰的时候，他们肯定和我有同样的感受。这个问题的答案在于，除了做到一步一个脚印之外，你还要将旅程分解为一个个不同的阶段性目标，分别攻克。
你无法一天之内就成功登顶珠穆朗玛峰，同样，你也无法在很短的时间内就打造下一个SaaS独角兽。你需要缩小你的注意力范围，要清晰地知道下一个阶段的目标是什么，然后不顾一切达到那里。
一家SaaS公司要想成功、并最终成长为独角兽，要经历七个关键阶段，这七个阶段基本是按照公司的ARR（年经常性收入）规模来划分的，可浓缩为T2D3（triple、triple、double、double、double）。每个阶段的重点是不一样的。
第一步：确保产品符合市场需求（PMF：Product Market Fit）
这就需要精准地找到并聚焦客户的痛点所在，然后确保自己的产品能精确解决客户的痛点。
很多创始人问我如何才能知道自己的产品是否符合市场需求的。我的方法就是和相关领域潜在客户或客户去聊，听他们亲自描述痛点究竟是什么。如果你在一个行业的客户群体中反复听到1-2个痛点，而你的产品恰好能解决这个痛点的时候，那么你离PMF就不远了。产品一旦出来后，你很容易就能判断产品是否真能解决客户痛点，并让客户从中受益。这里需要强调的一点是，产品解决的痛点必须位列目标客户痛点列表中的Top1或Top2。
第二步：ARR达到200万
在这个阶段，公司签下的客户基本都是创始团队成员完成的。这个阶段的重点要放在确保搞定的客户是你真正的目标客户，同时要完善销售言辞和销售漏斗策略。完成这一步大概需要1-2年的时间。
第三步：ARR增3倍，达到600万
要达到600万的ARR，我发现SaaS公司创始人通常会选择两种不同的方式。第一种是走“英雄主义”的路线，即公司新签的大部分客户依然由公司创始团队成员完成，这种方式其实是很难规模化扩张的。第二种是采用“销售机器”的方式，这种方式虽然一开始比较难，但我是比较推荐这种方式的。采用这种方式的话，你需要招聘一位既能搞定订单又能培养人才的销售副总裁，再招10个左右靠谱的销售人员，让他们帮助公司实现这一阶段的ARR目标。
第四步：ARR增3倍，达到1800万
到了这个阶段，就好比你登山过程中达到第一个大本营一样。这时，续约和客户推荐能帮你签下新的客户，这个阶段大概有20个销售，其中大概一半是能火力全开的高效销售。这时你需要在销售副总裁下面再加上一层销售管理人员结构。
这对于公司创始人/CEO也是非常难的一个阶段，他们早已不自己销售产品，离一线销售人员也越来越远，但这也是创始人/CEO成长最快的一个阶段，他们现在需要做的的是培养人才、把握好大方向以及如何获取真正的大客户。公司未来规模化扩张的种子其实也在这个阶段种下的。根据我的经验，在销售体系内顺利加入第二层销售管理人员结构是SaaS公司要经历的最困难的一个阶段式里程碑之一。
第五步：ARR增2倍，达到3600万
这个阶段大概有30个销售人员，3-5个一线的销售管理人员。这个阶段需要考虑的是国际化扩张。国际化扩张时，需要单点突破，切勿同时进军多个国际市场。
第六步：ARR增2倍，达到7200万
这个阶段的运营将充满挑战。你是该通过内部提拔的方式任命一位销售管理者去负责国外市场的运营扩张还是应该通过外部招聘的方式？很多公司面临的另一个棘手问题在于是否需要建立代理商网络或是寻找渠道合作伙伴来帮自己销售产品。根据我的经验，SaaS公司在ARR达到5000万之前，不要建立代理商网络。在选择渠道合作伙伴时，也要坚持宁缺毋滥的原则，选1-2家真正高效靠谱的渠道合作伙伴。
第七步：ARR再增2倍，达到1.44亿
到这个阶段，凭着决心、努力和运气，公司即将登顶，半只脚也已经踏入独角兽俱乐部的大门，上市敲钟也近在眼前。不过这也是另一个开始。纽交所的掌门人曾表示，在纽交所敲钟的所有伟大公司里，公司90%的价值其实是在IPO之后创造的。对此我深信不疑。
为印证上述观点，上面列了7家备受瞩目的SaaS上市公司的发展轨迹，包括Marketo、NetSuite、Omniture、Salesforce、ServiceNow、Workday和Zendesk。这些公司的ARR增长轨迹基本都符合T2D3法则。
本文转自d1net（转载）
