对于ERP实施与运用的十二个重要观念，我们前面已经讲了两个，第一个是，要想把ERP实施好用好，企业员工一定要有全局思维，第二个是，ERP项目不是一个传统IT管理软件项目。那么ERP项目应该是一个什么项目呢？这就是本文要强调的第三个观念，即ERP项目是一个改革企业管理模式的项目。
对于管理模式的定义，从不同的角度会有不同的理解。比如做精益生产的，会有精益生产的管理模式，做六西格玛的，会有六西格玛的管理模式，做全面质量管理的，会有全面质量管理的管理模式，这里我们要站在ERP的角度来理解管理模式。
简单来说，ERP的管理模式可以称之为是一个管物理财的模式，或者说，ERP的核心就是要帮企业把物管好把财理好。这里说的管物就是管理企业的物料，重点是原材料、半成品、在制品和产成品；理财就是管理企业的财务，重点是往来账和各项成本，包括采购成本、销售成本以及生产成本。
在这个管物理财的模式里面，要重点做好四件事情：
1）决定如何管理企业的每一个物料；
2）决定如何管理企业的每一项成本；
3）决定如何管理企业的每一笔资金；
4）决定如何对物流、资金流进行控制。
请大家思考一下，在非ERP环境下，企业有没有一套这样的管物理财的模式？当然是有的。也就是说，在没有ERP的时候，企业是如何管理每一个物料、每一项成本、每一笔资金的，是如何对物流、资金流进行控制的，每个企业都有自己的一套模式。现在的问题是，企业在非ERP环境下的这套管物理财的模式好不好呢？答案是不好，甚至很差。如果企业觉得很好，那也一定是自我感觉良好。很多老板感叹，看销售收入的时候还不错，可是一看净利润，就笑不起来了。问题出在哪里呢？就出在企业目前的这套管物理财的模式有问题，导致企业的经营成本过高。
为什么企业现有的管物理财的模式，存在这样那样的问题呢？一个主要原因，就是企业缺乏一个有效的管理工具，或者说是缺乏一个有效的信息化管理平台。怎么办？只有一个办法，就是把ERP实施好用好，通过ERP实施来优化企业的管物理财的模式，把一些不合理的东西去掉，把一些好的做法加进来。
这里我们要强调的重点是，ERP项目是一个改革企业管理模式的项目。我们在做很多事情的时候，如果引入了新的工具，那么做事情的方式就会发生改变，比如有了洗衣机之后，就不会通过洗衣板用手来搓洗衣服了，有了风扇之后，就不必用手摇扇子来凉快了。ERP作为一个管理工具，企业在用的时候也是一样的道理。
下面我们来举几个例子，用以说明为什么ERP项目是一个改革企业管理模式的项目。第一个是制订计划的例子。在非ERP环境下，不管是用Excel，还是用企业自己开发的程序来算计划，算出来的结果都是有问题的，将来我会专门写一篇文章来分析非ERP环境下的计划制订问题。所以计划人员制订的计划，通常都是流于形式的，或者在正式执行的时候，这些计划只是一个参考。而在ERP环境下，制订计划的方式就完全不一样了，从销售与运作规划（S&OP）到主计划（MPS）再到物料需求计划（MRP），是很严谨的一套制订物料计划的程序。欧美企业近些年创新使用的需求驱动物料需求计划即DDMRP，同样是一套很好的用来管理物料计划的方法，不管企业采用哪种方法，都会在制订计划的流程上与原来的方法有很大的不同。
不但制订计划的方式变了，产供销三大业务流程的执行也会有很多的变化。就拿采购流程的审批环节来说，在非ERP环境下，很多企业的采购审批是比较复杂的，牵扯的人也多。实际上，这些采购审批从物料管理的角度是没什么意义的，难道经过这些领导们的层层审批之后，采购计划的质量就提高了吗？比如采购工作的三个问题，即采购什么、采购多少以及什么时候采购，领导们多审批几次，这三个问题的答案就会更好吗？当然是不会的。而如果把ERP用好了，MRP所制订的物料计划质量是很高的，所以就无需领导审批，直接把权利下放给采购人员就可以了。如果采购工作将来出了什么问题，根据ERP里面的逆向查询功能，也是很容易找到责任人的。所以这个采购管理的审批流程要不要变？当然要变。
再举一个仓库管理的例子。在非ERP环境下，物料在仓库的管理是比较粗糙的。而在ERP环境下，就可以对物料进行三级管理，第一级是仓库，第二级是货位，第三级是序列号或者批号。比如在办理原材料入库时，需要向系统汇报三项数据，即仓库、货位以及序列号或者批号（如果要进行序列号/批号管理的话）；将来在系统里面查询时，可以查到这个原材料是放在哪些仓库里面，是放在哪些货位上面，还可以查到它们的序列号或者批号。并且在ERP环境下，仓库里面货位标识要准确、货物摆放要整齐，并且一定要对号入座，不能随便摆放随便挪动，否则就会账实不符。
上面讲的都是管物的例子，再来讲两个理财的例子。比如原材料成本。实际的原材料成本除了买价之外，还有很多其它的采购附加成本，比如运费、保险费、关税以及一些合理损耗等等。在非ERP环境下，由于数据处理能力有限，很多这些成本都是在利润表里面冲销掉了，这就导致仓库里面的库存价值是不准的，生产成本的核算也是不准的。而在有了ERP之后，就可以尽可能地让这些采购附加成本进入仓库，而不是进入利润表，这样就可以提高库存价值以及成本核算的准确性。
对于生产成本的管理就更是不一样了，以前是成本核算员单兵作战，先把各项生产成本的原始业务单据收集好，然后再很费劲地把成本算出来，其实再怎么费劲，算出来的成本也是很不靠谱的。但是有了ERP之后，管理生产成本的方式就完全不同了。怎么个不同，这里就不细说了，以后有时间再进一步探讨。
最后举一个生产领料控制的例子。对于很多制造企业来说，生产领料控制都是一个大问题，很不好管控，导致车间浪费现象比较严重。而有了ERP之后，就可以管的很严，哪些是计划内领料，哪些是计划外领料，一清二楚。
大家有没有发现，上了ERP之后，企业管物理财的模式是不是变化了？肯定是变了。这看起来似乎是很简单的一件事情，然而很多企业在做ERP项目的时候，却并没有意识到这一点，而是要求ERP软件往企业现有的管物理财的模式上去靠，如果靠不上就二次开发改程序，实在不行就干脆全部自己来开发。我就曾经见过一家企业，选型选了两年之后，发现没有一套ERP软件能满足他们所谓的“个性化”管理需求，结果就招兵买马自己开发，其实不过是瞎折腾一场。如果企业不去学习ERP里面的管物理财的模式，也不改变现有的模式，还真是很难办。
所以企业在做ERP项目的时候，一定要当成一个改革企业现有管理模式的项目来做，就像前面文章中所说的那样，先做好前期ERP培训，然后组织好部门级的ERP研讨会。只有有了这样一种改革意识，企业才能通过ERP实施，把管物理财的工作做得更好。
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