我们认为世界体系应该为人服务。我们以人为本的使命的核心是企业设计思维：一个以现代企业的速度和规模解决用户问题的框架。
原则指导我们
将问题和解决方案视为持续对话。
关注用户结果
与您的用户成功合作
花一点时间思考一下你的团队的价值观。
并非每个组织都将用户放在首位 有时候，他们有明确的商业理由。例如，在高度商品化的行业中，您可以优先考虑交付成本而不是用户体验。作为设计思想家，您可能不同意这一点，但它仍然是一个有效的策略。
但我们并没有通过我们发布的功能和功能来衡量。我们衡量的是我们如何满足用户的需求。无论我们是帮助他们找到治愈癌症的方法，在各大洲合作，还是只是更快地完成他们的费用报告，我们的用户依靠我们来帮助他们每天完成工作。
当我们将关于特性和功能的对话转变为关于用户和用户结果的对话时，我们提供了更多有用，可用和理想的解决方案。我们提升专业，重新定义行业。但最重要的是，我们赢得了所服务员工的信任，尊重和重复业务。
实践
在用户需求越来越多地成为市场需求的同义时，提供卓越的用户成果越来越成为商业成功的代名词。但随着用户需求的增长和发展，他们希望我们的产品能够不断发展壮大。它不再足以让我们找到出色的用户成果。我们团队工作方式的每个方面 - 从我们衡量的指标到我们使用的语言 - 都必须以用户为中心。
作为团队经理，您可以通过确定用户的真实身份并根据用户结果调整管理方式来发挥自己的作用。作为团队成员，您可以通过了解用户和了解他们在团队中扮演的角色来发挥自己的作用。最后，花时间了解更多关于以人为本的设计实践。
作为团队经理
区分用户和客户
您与客户组织的第一线联系通常是客户或经济买家（例如，CIO），而不是最终用户。
获取有关用户体验的任何二手信息。虽然您的客户可能尽最大努力尽可能忠实地代表最终用户，但他们可能没有真正理解组织中用户生活体验所需的曝光度。与他们合作，识别并与您正在设计的真实用户建立联系。
管理用户结果
提供卓越的用户成果需要领导力和管理实践，以使团队的工作与用户的需求保持一致。无论您今天使用何种项目治理流程，企业设计思维的关键点都有助于将用户成果置于工作的中心：
Hills根据离散的用户结果而不是特征和功能列表来定义成功。
通过从他们的角度讲故事，回放捕捉用户背景的细微差别。
赞助商用户从一开始就获得参与项目的真实用户。
衡量用户结果指标
你是你衡量的。只关注收入和运营成本等指标会削弱您的团队专注于对我们产品用户最重要的问题的努力。选择适当的用户结果指标，以帮助我们了解和理解用户行为。衡量开发和市场中的可用性，实用性和可取性。
如果您不知道从哪里开始，请考虑使用诸如Net Promoter Score（NPS）之类的指标，该指标衡量用户对产品的忠诚度。产品的NPS显示与其他类似指标（如客户努力得分）相关联。它也被证明是增长的领先指标 - 当您的NPS上升时，您的收入可能也会增加。
作为团队成员
与用户建立共鸣
对用户的真实关注始于一个简单的确认：我们不是我们的用户。了解对人们真正重要的事情要求您和您的团队放弃偏见，抛开个人偏好，并在他们看到的时候看世界。这需要同理心。
当我们努力真正理解用户时，我们理解我们的用户是真实的人，他们的价值观，行为，希望和恐惧都像我们一样复杂。这些特征中的每一个都会影响我们的用户与我们构建的系统交互的方式。
了解用户不仅仅是创建出色的角色或使用数据进行准确的用户行为预测。这是关于以人为先了解他们，“用户”第二。
了解他们的角色
实际上，大多数用户不单独工作。它们通常是复杂，相互依存的人员和流程系统的一部分，它们共同努力实现更大的目标。
虽然每个用户都很重要，但了解他们团队的需求同样重要。了解您的用户参与的流程范围以及他们对其角色的期望，从关键任务到平凡。找出他们依赖谁以及依赖他们的人。请记住，他们的业务需求将在塑造他们的行为方式中发挥关键作用。
不安的重塑
以新的方式解决老问题
人的需求从根本上不会改变。我们解决这些问题的方式。
考虑一下：我们仍在改进从A点到B点的方式。昨天的马车是今天汽车的原型。今天的汽车只是未来交通突破的另一个原型。
问题的定义是人类的基本需求：从A到B.从任何时间点的解决方案都处于时代的限制和可供性中：技术进步，不断变化的资源，不断变化的消费者期望。
随着时间的推移，对您的用户和客户至关重要的是通过您提供的解决方案与他们进行持续的对话。当您迭代下一代产品时，请坚持您正在解决的基本人类需求，并与其所居住的不断变化的环境保持联系。
在实践中
这是关于不安定的重塑的事情：你永远不会感觉到完成。总会有一个更好的解决方案即将到来。如果只有你多一点时间。如果只有你有更多的资源。如果只有技术好一点。
但是，如果你不承诺一个想法，随着市场的发展和用户的生活继续前进，你可能会错失机会之窗。没有承诺，就没有结果。
从用户的角度认识到，没有任何解决方案是完美的。当您使用企业设计思维时，您的偏见就是行动。你会谦虚地追求完美，因为他们知道在时间的充实中，没有什么是完美的。那就是：一切都是原型。
多元化的强化团队
更好地在一起
团队：一群为共同成果共同努力的人
我们经常被要求解决用户和客户最难的问题 - 问题太复杂和多方面，无法单独解决。我们依靠团队的力量来解决这些复杂的问题，为我们的用户和客户创造价值。
虽然重点关注用户结果很重要，但设计我们的团队组织方式以实现这些结果同样重要。为了确保我们的团队能够为用户创造更好的想法和实现真实的成果，我们考虑了两个重要的团队因素：多样性和赋权。
通过多样性进行差异化
多样化：由不同的元素或品质组成
多样性不仅仅是道德责任。这对我们团队的成功至关重要。考虑一下：在建立团队时，您不只是分配资源 - 您正在构建解决问题的方法。每个团队成员都会为团队带来他们独特的视角和专业知识，扩大可能的成果范围。如果你想要一个突破性的想法，你更有可能通过一个多元化的团队来获得它。
不同的团队从多个角度看待同样的问题。他们对任何特定情况有了更好的理解，并产生更多的想法，使他们成为更有效的问题解决者。虽然需要努力来利用和调整这些不同的观点，但正是在我们的差异的交叉点上，我们发现了最有意义的突破。
通过授权加快速度
赋权：拥有实现理想结果的专业知识和权威
如果多样性帮助团队产生突破性的想法，赋权使他们能够将这些想法转化为成果。
考虑一个可以快速提供模型但必须等待单独的工程团队来实施工作的设计团队。或者考虑一个团队在会议中陷入困境，不断尝试赢得利益相关方协议，以便做出每一个小的运营决策。这两种情况都不能让团队快速行动。
相比之下，授权团队让代理商自己做出日常运营决策。他们具备提供成果的专业知识和权威，而无需依赖其他人获得领导或技术支持。通过将运营决策推向最低水平，我们使我们的团队能够实现用户和客户所需的快速迭代。
在实践中
最近，乔治亚州亚特兰大一所历史悠久的黑人学院的视觉设计毕业生可能会在中国北京与一位软件架构师合作，他在科技行业已有数十年的历史。他们可能不了解彼此的生活方式。他们可能永远不会亲自见面。但他们的命运本质上是相互关联的 - 因为在我们正在解决的复杂问题中，他们比以往任何时候都更需要彼此。
使这些关系发挥作用需要管理人员和团队成员的努力。作为一名团队经理，您的责任始于人员配备团队，他们拥有成功所需的多样化视角和专业知识。作为团队成员，您的责任是培养包容性行为，利用相互冲突的观点来产生新的想法，并主动取得成果。
作为团队经理
分配团队领导力
我们将团队定义为共同努力实现共同成果的人。当您使用Enterprise Design Thinking时，您将使用Hills来定义您的预期用户结果，从而确定您的团队细分。
对于每个希尔团队，您还需要指派一个核心领导团队。这些领导团队应该由每个学科的职能领导组成。授予他们处理团队日常分类的权力，并让他们对实现分配的结果负责。
组建独立的团队
考虑您自己的身份，经验和专业知识的这些不同方面。没有一个维度可以定义我们是谁。相反，它们结合在一起塑造了我们独特的视角。
身分
- 年龄和能力
- 性别认同
- 种族和民族
经验
- 文化教养
- 地理
- 语言
专门知识
- 教育
- 组织
- 学科
建立多元化的团队需要您积极寻找具有不同观点的人。根据身份，经验或专业知识的一致性，避免配备人员。虽然这一开始看似违反直觉，但请记住，多样性的每个方面对于团队管理复杂性和产生突破性想法的能力至关重要。
但是，授权您的团队将这些想法转化为成果需要特别关注团队的多样化专业知识。为了实现自力更生，为每个团队配备独立交付指定成果所需的全部专业知识。这最大限度地减少了对其无法控制的资源的依赖性，使他们能够快速，独立地做出决策。
给他们空间
与真正多元化的授权团队合作最具挑战性的部分可能与人员配置无关。
作为利益相关者，与授权团队合作需要您给他们空间来定义他们独特的角色。虽然这并不意味着您无法与他们保持联系，但这确实意味着可以控制团队的日常运营决策。
你可能并不总是同意他们的工作方式。但请记住：当约翰肯尼迪挑战美国宇航局登月时，他没有对该团队进行微观管理。他不顾一切地让他们做了他们最擅长的事情。
作为团队成员
包容
当您将人员添加到会议邀请时，您会想到什么？你包括谁？你排除谁？- 为什么？
事实是，本能经常导致我们避免冲突并寻找那些思维相似的人。但请记住：当球队失败时，通常不是因为他们没有好主意。这是因为他们不包括拥有它们的人。
作为设计师，您可能会发现自己很难理解技术堆栈的局限性。作为一名工程师，您可能会发现自己在努力确定客户组织文化的主流价值。但如果你没有依靠彼此的专业知识，你们都无法成长。
至少，关键的团队对话应该包括受影响的每个学科的代表。如果没有让对话中的管理人员参与，或者产品设计师在没有咨询营销团队的情况下做出品牌决策，那么制定时间表决策是不明智的。
这种激进的合作需要在团队中建立信任，尊重和共享所有权的基础。
利用冲突
考虑一下有人不同意你的情况。
你听过他们理解他们的论点了，还是你听了戳洞？您是否探究了他们观点背后的根本原因，或者您是否寻求与其他人分享您的观点？
多样性引发冲突 - 冲突是创造力的源泉。利用这种创造力要求我们倾听与可能不同意的人的理解，而不仅仅是与之争论。当您倾听并理解时，您会一起发现全新的想法，并为更加开放和协作的文化做出贡献。
我们有一句谚语：“同理心：首先是彼此，然后是我们的用户。”下次有人不同意你的意见时，不要直接说出他们为什么错了。试着说：“帮助我理解。”承认我们不了解一切都需要勇气，但这对于提高我们团队的集体成果至关重要。
主动
被授权采取行动意味着您的利益相关者已经委托您为您的团队的集体成功承担共同的责任。虽然这并不意味着您可以忽略他们的建议和方向，但这确实意味着您的团队需要主动解决问题并自行交付您指定的结果。
这个责任一开始可能会让人感到不舒服。但是，当您的团队应对时，您可以更快地提供更好的结果，与利益相关者建立信任关系，并提高您作为领导者的技能。
循环驱动我们理解现在，并在观察，反思和制作的连续循环中展望未来。
视察
让自己沉浸在现实世界中
无论您是在寻找新的机会还是评估现有的创意，我们都会深刻理解我们为用户解决的现实问题。坐在我们的办公桌和会议桌上无法获得这种理解。它是通过走出大楼并与我们的用户会面而获得的。
在他们的世界中观察用户让您有机会体验他们的经验，了解他们的背景，发现隐藏的需求，并听取他们诚实和不受约束的反馈。当你调查他们的世界时，在没有判断的情况下吸收你所看到的东西，并以批判的眼光观察这些明显的东西 伟大的发现往往始于你无法解释的观察。
理解不能委派。尽可能以团队形式观察，并在不能的时候彼此分享您的发现。团队中的每个人都应该有机会看到用户的世界，这样他们就可以为这种情况贡献自己独特的视角。
了解用户
移情开始于将人们视为人，而不仅仅是用户。询问有关他们如何生活和工作的开放式问题。聆听他们的故事，了解他们激励他们的希望，恐惧和目标。更好的是，把自己放在自己的鞋子里，亲自吸收他们生活经历的高潮，低谷和细微差别。
理解背景
您的用户不会生活在泡沫中。它们通常是复杂，相互依存的人员和流程系统的一部分，它们共同努力实现更大的目标。观看用户与其环境中的人员和工具进行交互。找出他们依赖的人以及依赖他们的人。有时，帮助用户的最有效方法是帮助周围的人。
揭开需求
您的用户并不总是能够表达他们的需求，因此您的工作就是在线路之间进行阅读并揭开它们。揭示他们的挑战，并找出失败后的利害关系。了解他们如何衡量成功以及他们现有解决方案的不足之处。
听取反馈意见
通过将它们放在用户手中来测试您的想法，假设和原型。观察他们的互动，仔细聆听，尽可能忠实地捕捉他们的反馈。注意避免引发问题。
请记住：这不是出售创意或寻求批准。这是为了发现改善项目成果的新机会。
互相问对方
如果您不知道从哪里开始，请从未回答的问题开始。标记答案基于未经测试的假设或答案，这些假设或答案可能自您上次观察后发生变化。
- 谁是我们的用户？
- 他们的故事是什么？
- 他们的经历是什么？
- 影响他们经历的是什么
- 他们的背景是什么？
- 他们和谁一起工作？
- 它们属于哪些流程？
- 对他们有什么期望？
- 他们的需求是什么？
- 他们解决了什么问题？
- 他们如何定义成功？
- 他们有什么收获或失败？
- 他们的反馈是什么？
- 他们对我们有什么看法？
- 什么工作，什么不工作？
- 他们对我们有什么想法？
