我不止一次被告知，企业架构 (EA) 是在浪费时间。老板、客户、同事和开发人员都告诉过我。我可以理解有些人不了解架构在公司中所扮演的角色——尤其是商务人士。但是，当 CTO 或 CIO 告诉您这一点时，您不得不想知道他们是如何成为他们的职位的？他们是主人的侄女还是侄子？他们对 CEO 保密吗？也许他们只是看起来的一部分。他们显然不是从他们的智慧和能力中得到的。
EA 是大规模的批判性思维。这是连接战略和战术细节之间的点的做法。它是通过技术为企业定义未来之路的艺术。
许多 IT C 级人员不了解 EA 是什么。他们将其视为企业级的解决方案架构——当您查看专注于提供解决方案的企业架构师的职位发布时，这一点很明显。EA 的角色实际上比这更广泛，并且具有更显着的影响。EA 做的是平凡的事，例如记录和维护架构状态。EA 做了必要的事情，例如围绕技术建立协议和治理。EA 做的很强大，比如将技术的执行与公司战略保持一致。
遵循开放组架构框架 (TOGAF)，EA 拥有多个领域，包括业务、应用程序（包括数据）和技术（服务器、网络和其他可部署项目）。其中，应用程序和技术架构是最著名的。然而，业务架构通常没有在许多组织中实施。这是一种耻辱，因为它是 EA 的重要组成部分——它使技术得以实施以实施企业战略。
TOGAF 及其架构开发方法 (ADM) 从业务架构开始。这是您定义业务架构的地方，从组织模型到角色再到业务流程。有人可能会说这是业务领域，而不是 IT。这并没有错。可能 EA 不应该完全是 IT 的一部分，而是向 CEO 或 COO 报告。EA 是一种协作努力。它可能没有定义组织结构或业务流程的责任，但它需要记录组织及其流程。它还可能带来可用于帮助定义业务架构的结构化方法。EA 可以为业务架构带来的一些特定服务包括：
- 维护企业架构存储库 (EAR) — EAR 是跨架构域的所有 EA 数据的中央存储库。理想情况下，这是一个以数据为中心的存储库，而不是以文档为中心。这允许查询存储库的能力，允许可追溯性和报告。
- 提供战略调整服务——战略调整可以通过多种方式实现。它可以包括执行战略分析或采用已定义的战略和定义能力路线图。能力是企业拥有或渴望的已定义能力。它被规划为战略。例如，一种能力可能是在定义的时间段内快速实现新店面的投资回报 (ROI)。它是通过将其放入时间线来绘制的，通常不超过未来 18 到 24 个月。
- 定义和记录业务流程——业务流程应该从对业务流程进行编目开始，然后继续详细说明业务流程。一种众所周知且广泛使用的格式是业务流程模型和表示法 (BPMN)。该符号应标识业务流程中的步骤、流程中涉及的角色以及流程中涉及的应用程序。理想情况下，BPMN 可以作为数据存储在 EAR 中（而不是作为文档）。
这些前面的项目是 EA 主要规划工具的输入：
- 制定技术路线图——技术路线图为 IT 组织提供了前进的道路。它定义了 IT 需要在何时何地采取行动以执行该战略。
该服务提供了业务和技术之间的关键链接。如前所述，三个输入包括 EAR、业务流程定义和战略调整服务。EAR 提供了当前的架构状态——没有它你不知道需要改变什么。业务流程定义定义了需要进行的战术更改——当前和未来状态定义，其中包括定义角色的更改以及业务流程中涉及的系统。
在战略协调功能中，利用能力路线图，将战略带入画面，确保战略与技术执行之间的协调。EA 制定技术路线图，确保技术到位以实现功能。例如，利用上面定义的能力示例，计算投资回报率的数据需要可用。这包括开发 BI 系统、数据集成和其他技术来报告投资回报。
基于能力路线图开发技术路线图还解决了组织中的另一个常见问题：对战术特性的关注。开发资源是有限的。产品团队与业务部门合作，他们通常对业务需求做出反应。一些产品组织实施精益价值树或其他可以将特性与战略相关联的方法。但是能力和技术路线图为分析增加了一层时间，这对于战略的执行至关重要。精益价值树还依赖于“赌注”以及使命和战略目标。赌注依赖于质量可能参差不齐的假设。虽然这很有价值，但我发现这种分析方法缺乏知识纪律。
Alignment of business strategy and technical execution through roadmaps.
另一方面，能力和技术路线图的方法更加严格。战略映射到能力路线图，这映射到技术路线图。然而，能力路线图一旦被定义就不是静态的。技术路线图调整并向能力路线图提供反馈。例如，在制定技术路线图时，可能会发现一项技术需要 18 个月才能到位，而能力被定义为在 12 个月内到位。能力需要调整。这可能就像将功能推出六个月一样简单，也可能将功能分解为更小的组件。
还有其他输入——预算、组织模型、业务合作伙伴能力、技术之间的依赖关系和关系都是路线图中的元素。另一个重要因素是战略本身。EA 可以在制定策略中发挥作用，尽管这并不常见。EA 有执行战略开发的工具，特别是我喜欢 Archimate 3.1 战略和动机元素，它映射资源（资产）、能力、价值流和行动方案。这是另一篇文章的主题。
最终，企业架构在与业务相关时提供了最大的价值。但是当它嵌入到 IT 中时，它是如何做到的呢？在我看来，有两条路。一是提拔EA向CEO或COO汇报。在具有强大层次结构的企业中，这可能是有益的，但在更敏捷的组织中，这可能无济于事。在这种情况下，第二种方法可能会更好。将 EA 定义为跨组织实体可能是更好的方法。业务架构师不需要放置在 IT 内部。他们可以在产品管理、各个业务部门、向 C 级甚至财务部门报告。我相信后一种方法是 EA 的未来。它更符合协作、敏捷的方法。
与解决方案架构不同，EA 的范围更广，并且在支持业务和技术领域的战略执行方面提供了巨大的价值。许多技术主管没有看到其中的价值，因为他们喜欢做主。他们自己的狂妄自大影响了他们对结构化分析价值的认识——他们继续使用启发式和其他非结构化决策工具，这些工具既能带来好处，也能带来好处。
企业架构带来了结构和组织，在战略和执行之间划出了清晰的界线。战略和执行都很重要，尽管战略执行将两者联系起来对于成功至关重要。这并不总是万无一失的——事情会发生变化（例如 Covid-19 大流行等商业环境发生无法控制的变化）。但是，结构化的方法比靠猜测和愚蠢的方法更有效。EA 职能将战略与执行的映射作为首要关注点，并通过这些努力为组织提供重要价值。
