自激励和无激励的定义是不需要管理人员进行额外的激励动作，团队和团队的人员就可以达到一个可接受的，甚至是理想的工作效果。
我们来拆解一下，自激励和无激励的关键是”不需要管理人员额外的激励动作“，这句话表示激励不需要管理则额外花费精力去做。有没有可能呢？有可能。比如我们在一个业绩发展很好的公司，管理者带领的团队做出的项目价值一直能得到正向的反馈。持续打胜仗的公司，谁不喜欢？but，打胜仗只是结果，靠的还是团队。所以具体怎么打造这样一个团队呢？
1. 明确团队定位于目标
作者举了个传统的测试团队转型公司质量管理工作团队。传统测试只专注于单个的功能测试，但我们也知道，这种测试工作未来一定会被自动化测试给取代。而改变的第一步就是重新明确团队定位，我们不仅仅是测试，还有工程效能和全生命周期的管理。
简单理解就是你想要改变，首先得从定位上进行改变，然后根据定位重新制定目标。
2. 建立团队内部文化：形成保护屏障
公司有公司的文化，但技术部也要有自己的文化。那团队文化应该是怎样的呢？简单、透明、公平、创新。
简单、透明、公平是相辅相成的，因为只有透明才能做到简单，透明又是公平的基础。
两点之间，直线最短，简单直接的沟通也最有效。透明也意味着大家理解能一致，不能有太大争议。这就要让我们减少主观评价，一切以事实和数据说话。这样就不会扯皮。公平则保证大家只要付出就能收获，每个人的努力和付出都能被看见。创新则是鼓励员工试错，用新技术，新方法来解决问题。
我一直认为团队文化是在协作过程中长出来的。管理者提倡什么，具体怎么做的，会影响到下面每一个员工。而且在真正运行中，可能价值观还会有冲突，创新失败怎么评价才算公平？某核心员工离职的信息要不要透明传递？员工直接找你反馈要加薪，但你觉得对方没达到预期，这个标准怎么定？只有把很多很多这样的问题规范化解决，最后形成的才是团队文化。
3. 可持续运转：培养团队中的思考者
上面这些规则定下来之后，能解决团队中现有的一些问题，但目前团队仍处在上传下达的状态，并不能运转。那如何让这个机制运转起来呢？很简单，就是要先解决人的问题，谷歌《重新定义团队》这本书里也说了，先找到合适的人，合适的人上车，不合适的人下车。招对人是第一步，尤其是管理者，一定要独立分析和思考的能力。其次是搭建一个好的沟通机制。传递一个想法并让对方认同，并不是一朝一夕的事情，需要重复的、持续的进行沟通。
早期团队文化是由创始人来推动，并不是团队在自己驱动，还不具备自激励的性质。解决这个问题的方法就是让其他人变成思考者，创始人来监督和辅导就行了。
我是这样理解这三个阶段的，首先是定位，你要解决什么问题或者说达成什么样的目标。其次是，你要思考什么样的组织能更高效的达成目的。最后是在执行过程中找那些更合适团队文化的人，淘汰那些不适合的。并不是说不激励，而是把激励都放在团队文化里，这种适合自己的团队文化就是最好的激励。当然，在这个过程中，创始人是需要起到带头作用的。
关于激励，我的思考。
人是复杂的，但共性是每个人都是有所求，不同员工所求不一样而已。不一定是物质激励，还有很多精神激励。马斯洛需求理论里，除了生理需求，安全需求外。有归属感、有社交、被尊重、被看见、自我实现等需求。
很多公司老板都知道员工是需要激励的，但他们什么都不做。理由就是，公司没钱，没办法激励，他把事情干好，我就给他发工资。就可以了。但他们不知道，也有很多激励是不需要花钱的。给予员工高职位，多当众表扬员工的付出，颁发一些认证奖章等等，这些不也都是激励吗？把一些能落地的激励变成标准化的、流程化的规章制度。我认为这才是团队自激励里的核心。
