关键要点

• 业务转型，无论是否为数字化，都很复杂。利用参考框架来模拟，理解和定价其经济，风险和财务影响至关重要。
  
• 为了有效，数字化转型必须具有破坏性。本文提出的框架有助于评估中断的性质和程度，因此选择数字化进化是有意识决策的结果。
  
• 业务和技术块的组装，共享和集成构成“可组合”的企业是成为数字化的本质。
  
• 工作的性质及其组织已经从等级和自上而下发展到多方向和协作。因此，如果企业想要成功地获得与其数字化转型相关的利益，就必须重新培养他们的文化和参与模式。
  

本文的第一部分定义了“数字”一词，并引入了一个标记为数字转换框架（DTF）的参考框架，以帮助组织更好地理解和模拟数字策略。还详细介绍了框架的内在要素，以便了解任何数字化转型都需要财务，经济，风险和技术方面的融合。下图直观地说明了第1部分中涉及的关键主题。

本文的第二部分也是最后一部分首先解释了如何使用数字化转型框架（DTF）制定数字战略来重塑一般资产管理公司的中间办公室。然后，它提出了一种可能的目标状态架构，以实现在前一步骤中创建的数字策略。未来的状态架构依赖于“可组合企业”的概念，这是任何致力于数字化的组织的关键概念。随后详细解释“可组合企业”。

从表面上看，人们很容易理解人力资源成功执行传统或非数字化企业重组的重要性。然而，数字转换是不同的，因为它们的本质是实现频繁和持续的改变。实际上，数字化转型的主要商业动机之一是建立组织，运营和技术基础，以促进不断发展和跨职能合作。换句话说，公司有目的地组织自己，以便能够随时执行任何转型，以便在未来保持竞争力和相关性。因此，本文简要介绍了改变企业文化以成功实现数字化变革的重要性。最后，我相信，有一些结束的想法可以成功地指导您自己的数字化旅程。

行动中的数字化转型框架

本节为金融服务公司（特别是资产管理公司）执行数字化转型框架。在较高的层面上，资产管理器在逻辑上分为三个不同的业务功能，分别为Front，Middle和Back Office，如图23所示。

前厅负责金融服务和产品的销售，通常被视为信息密集型和客户关键型。它的业绩和对业务的贡献不是关于运营效率，而是关于为客户提供优质和粘性客户体验的任务。

相反，后台办公室非常有条理，依靠一套详尽的程序和流程来提供管理和支持服务。作为必须以高可靠性运行的成本中心，此业务能力通常是自动化的，因为其性能是根据运营效率来衡量的。

Figure 23: Simplified Business Capability Model of an Asset Management Organization

然而，中间办公室与前台和后台不同，因为它的执行需要复杂的知识，只有熟练的劳动力才能提供。它的许多业务功能至关重要，因为它们产生的决策和它们所确定的行动通常会影响公司的方向，风险偏好和成本结构。因此，这种业务能力已被证明是衡量和改进的挑战。

在目前的模式下，中间办公室的功能仍主要在内部执行。然而，随着数字化转型框架，金融服务组织，特别是投资经理所引用的数字主题的出现，有机会将这种业务能力转变为可能产生收入的竞争力来源。为了使这一转型取得成功，资产管理公司必须超越传统的一维成本削减计划（劳动力削减），正如英国“金融时报”最近在2016年4月28日报道的一篇标题为“瑞银改革财富管理业务”的文章成本”。中间办公室的职责转变是必要的。

下一节将探讨资产管理中间办公室的可能愿景和后续（不太遥远）的未来状态，其中业务和技术功能的分散化和模块化以及自动化是提议演进的核心要素。

中间办公室的一个可以想象的愿景是通过执行事务处理，从主要桥接前台和后台办公室，到成为一个近乎实时的分析中心，消费和网络化风险，投资和监管原始数据点，以产生战略和战术信息，并在层次结构的每个阶段为公司的决策过程做出贡献。图24以图形方式模拟了这一拟议的演变。

Figure 24: Envisioned evolution of the Middle Office function.

这种转变需要关注能够产生最大经济价值的中间办公室业务功能，同时评估其复杂程度，劳动力专业化，工业化能力以及在安全环境中实现和执行它们所需的资源量。图25根据经济价值及其战略差异化和品牌强化潜力，提供了一些可供选择的中间办公室业务功能的排名。

然而，如果低价值业务功能已经数字化并且执行可靠性和可预测性，则最好开始这种转换。否则，中间办公室的拟议演变不太可能产生预期的业务成果。

一旦资产管理公司确定了其生成或有可能产生最大经济价值的业务功能，我们建议至少根据价值创造和成本模型对其进行评估，如图26所示，因为 解决价值的新结构方法是困难的，昂贵的并且容易失败。因此，对转型进行建模是必不可少的。此外，可以添加操作执行框架，例如，以了解底层业务流程的效率，稳健性和可预测性。同样，可以利用组织方案来更好地推断未来的人员配置模型。该评估步骤有两个主要目标。第一个目标是建立可用于定量衡量转型有效性的基准。

第二个目标是了解与高价值业务功能的数字化转型相关的定价和成本结构转变，以及它们的新重组是否会显着改变资产管理者的价值链，从而实现可持续的工业化，竞争力和生产力的提升。组织的风险限制。接下来，利用DTF制定可能的数字战略，以实现中间办公室的愿景。

图27模拟了实现中间办公室业务愿景的可能的数字战略，如上图所示，并在图24中建模。提出的数字战略的第一个目标是利用自动化主题在结构上改变高业务价值的功能。设计，集成和执行。值得注意的是，该战略需要一个高于行业的自动化水平，以创造追求的战略差异化。数字战略还关注资产管理者的内部客户，或者参与高价值业务功能执行的内部角色。DTF中的此条目表明组织将调查新的组织模型，以匹配目标自动化水平，作为提高劳动生产率的手段。这有助于实现数字战略的第二个目标，即提高作为持续机制的运营效率，首先减少并控制运营成本。最后，结合高级分析以不断生成信息，以更好地理解和管理新的数字模型。

Figure 27: Possible Digital Strategy to Support the New Vision of the Middle Office

这种数字战略的具体化必须从重塑旧的业务运营模式开始，其中所有业务功能和流程都由其所有者单独执行。这是通过首先合理化，然后将特定中间办公室业务功能的执行委派或分发给可以更好和更便宜地执行它们的外部合作伙伴来实现的。在我们的示例中，新的业务运营模型利用业务流程即服务（BPaaS）的概念，作为从业务角度重构中间办公室的手段，同时向下转移成本曲线，并希望有效地提高自动化，稳健性和有效性整体业务能力。

图28概念性地说明了中间办公室的新业务运营模式，其中构成一个或多个业务功能的许多业务流程被委托给外部合作伙伴，因为外部供应商可以比实际更可靠，更快速和更便宜地执行这些业务流程这些业务流程的所有者。该图还显示了一组业务流程保留在内部。但是，通过组合最佳业务流程来重新设计业务价值流的能力对于拥抱数字世界至关重要。BPaaS固有地促进了业务流程模块化和可组合性的转变。

Figure 28

继续资产管理器示例，先前分析的结果可以在映射到源框架时生成选定数量的高价值业务功能的以下重新分配，如图29所示。

Figure 29

但是，重要的是要认识到新的业务运营模式及其明确的分工可能会带来一定的运营风险以及安全挑战。因此，在设计基于BPaaS的业务运营模型之前，了解这种分散式功能结构的战术和运营优势和劣势非常重要。图30提供了在采用这种新的执行业务功能的方式之前要评估的优缺点的非详尽列表。

Figure 30: Benefits and Drawbacks of BPaaS

从技术实施的角度来看，已选择应用程序编程接口（API）策略来实现新的业务运营模型并实现数字战略的自动化主题。实际上，API提供了构建分布式软件系统的方法，其组件松散耦合并且可以由不同方拥有，如图31所示。它们连接，扩展和集成软件，同时模糊代码和执行所有权。无论地理位置如何，它们都可以无缝连接企业，产品和服务。更重要的是，API用于机器到机器的通信（自动化主题）以及两个或多个软件系统的集成和协作。

Figure 31

图32显示了如何利用多个API网关来促进“可组合”企业的架构。该架构致力于在可重复使用的模块中分解业务和技术元素，以便可以组装和重新组装它们，以前所未有的速度和灵活性匹配商机，同时最大限度地控制对公司业务运营的干扰。

从技术角度来看，这种新方法可以结合商用现货（COTS）软件包，SaaS平台和定制开发，以迅速解决市场条件。这种构建技术元素以创建最佳运营基础的能力正在遍及所有技术领域。例如，“可组合”基础架构的概念是指通过分解数据中心IT基础架构的各种组件（计算，存储和网络）并以不同方式集成它们来形成的系统，以满足特定工作负载的需求。。“可组合”基础架构支持完全集成的数据中心架构，具有高度抽象的资源，由平台控制的软件定义功能，以及API使不同的环境能够作为单一，流动的资源池运行。

Figure 32

因此，现代企业必须并且将从分层和硬连线模型演变为灵活，架构变革，旨在灵活，全球规模，并提供成本效率和创收的新途径。

图33描绘了基于图27中制定的数字战略的资产管理器可能的未来技术运营模型。外部合作伙伴执行一定数量的高价值中间业务功能，并利用API来实现业务和技术价值的重新定义流。在此示例中，投资记录（IBOR）和客户报告业务功能保留在内部。这项将IBOR明确保留在公司职权范围内的决定并不是随机的。中间办公室的最初愿景是，这种业务能力成为一个近乎实时的分析中心，消耗和网络化风险，投资和监管原始数据点，以促进决策制定过程，如图24所示.IBOR可能只是帮助实现这一愿景。

事实上，IBOR的职责是通过提供单一的，企业范围的，可信赖的合并财务真实来源，实时投资，将所有资产类别的日内头寸（当前投资活动，现金余额，现有头寸，现金和股票预测）集中起来。数据，风险和风险。因此，它是将中间办公室从事务处理转变为有意义分析的战略和战术供应商的基础业务功能之一。

Figure 33

中间办公室提出的这一愿景为资产管理行业带来了深刻的业务和技术变革。然而，未来的行业领导者和落后者可能会被谁定义，谁将利用这些前沿的方法来经营他们的业务。

数字文化

最后，作为数字化转型框架的有效工具，无论是否为数字化，任何业务转型都需要文化转变才能实现。

组织的文化可以被描述为一组正式或非正式的信仰和仪式，作为个人行为和彼此互动的集合点。在公认的群体规范的带领下，一种文化将个人归属于一种归属感和共同目的。人们认同文化不是因为他们被告知，而是因为共同的价值观和态度激励和激励他们。

不幸的是，许多组织认为数字化转型主要是一系列技术投资。麦肯锡和Altimeter最近进行的两项独立调查表明，公司低估了人为因素对其数字化演变的影响。

更重要的是，麦肯锡的调查还显示，在尝试转型时投资于人力资本的组织不太可能获得与进化相关的经济利益。

图34提出了一个参考框架，将人为因素纳入业务转型，无论是否为数字化。在分配有限资源以完成数字化旅程时，组织应该预期会执行微妙的平衡行为。资源分配的正确组合对于每家公司来说都是独一无二的，并且可能会影响公司下一次业务发展的经济结果。

Figure 34

结论

利用数字技术不仅仅是良好的业务。保持相关性和盈利至关重要。但是，数字化转型不仅仅是关于实施新技术。为实现他们的承诺，他们必须将经济和资本绩效，风险传播在运营中的变化，自动化，运营效率，客户体验和组织文化等几个方面联系起来，如图35所示。

此外，数字化转型必须由明确的商业意图驱动。例如，他们可能源于通过全新的方式解决消费者需求来重塑商业模式或整个行业的愿望。因此，组织应该挑战自己，如果想成为领导者，就不要害怕破坏自己的商业模式。必须对核心业务功能和流程进行数字化和并行优化，以实现可靠性和效率，以便为数字执行创建稳固的基础。

此外，为了与数字世界的速度和规模相匹配，组织必须在设计其业务和技术运营模型时考虑到互连性和互操作性。相反，他们必须参与更广泛的数字生态系统，使第三方供应商能够开发随意整合其产品和服务的可组合模型。最后，要成为数字化，必须收集内部和外部数据，以便在分析和竞争产品上进行竞争，正如Thomas H. Davenport在题为“竞争分析”的开创性论文中所解释的那样。

Figure 35

总而言之，在开始任何数字化转型之前，必须制定以业务为主导的数字战略。数字转换框架是一个完美的工具，可帮助制作各种数字策略的原型，直到找到合适的数字策略。

关于作者

Philippe Assouline是一位经验丰富的企业架构专家，通过结合风险管理，网络安全和企业架构学科，专注于工程经济绩效，运营效率和企业竞争力。