业务能力是组织为履行核心职能所需的能力、材料和专业知识的表达或发声。企业架构师使用业务能力来说明业务的总体需求，以便更好地制定满足这些业务的IT解决方案需要。

快捷方式

• 介绍
  
• 关于业务能力建模您需要了解的内容
  
• 通过业务能力映射，您可以实现什么？合并管理IT风险管理创新管理
  
• 业务能力优势
  
• 用4个步骤创建您自己的业务能力模型
  
• 有用的业务能力报告和视图
  
• 结论
  

介绍

在数字时代，技术的作用从商业战略的支持过程转移到战略执行本身的关键工厂。信息技术有助于客户第二天在网上收到订购的衬衫，有助于他们在上下班途中用iPad阅读报纸，而且这些服务的发票处理过程没有摩擦。因此，如何弥合战略与执行之间的差距就显得更加紧迫。

这种差距往往是由讲多种语言的组织造成的。他们谈到任务、战略、目标、过程和项目。这位首席执行官谈到了“让移动应用成为首要任务”，营销“增加千禧一代的钱包份额”，以及“平衡Linux服务器集群的负载”。哪一种语言是正确的？业务能力有可能成为这种通用语言。

本博客将帮助您了解什么是业务能力，以及它们为什么使您的生活更轻松。

您需要知道的是：业务能力建模

业务能力建模是一种独立于组织的结构、流程、人员或域来表示组织的业务锚定模型的技术。

作为企业架构师的一个工具，业务能力模型能够讨论战略投资或剥离。业务能力可以作为结构元素来揭示IT中的冗余。麦肯锡估计，从揭露IT裁员的情况来看，节省开支的可能性为15-20%。

业务能力映射允许公司清楚地看到业务为实现其目标所做的事情。业务能力建模是IT领导者的一个基本视图。业务需求应该塑造您的IT架构。随着公司的变化、创新和为数字化转型做准备，流程、需求和目标都会发生变化。在经历了复杂而众多的变化之后，支持技术也应该重新审视。

通过业务能力映射，您可以实现什么？

• 概括一个企业现在正在做什么，以及需要做什么来应对当前和未来的挑战。
  
• 定义一个企业做什么，而不是怎么做
  
• 为讨论和规划提供共同基础
  
• 从战略到执行的清晰联系
  
• 让适当的利益相关者参与制定战略
  
• 进行高度组织的并购
  
• 准确定义业务中的角色
  
• 管理合并、评估风险并为创新努力做好准备
  

合并管理

由于业务能力根据公司的活动来构建公司，因此能力图是建立高度战略性并购的关键工具。即使两家公司的组织结构和流程各不相同，能力图也为两个集团以有益的方式构建合并提供了基础。功能映射将应用程序分配给用户组和业务功能。这种对应用程序及其业务价值的总体看法使我们能够从功能和可用两个维度评估it支持中的冗余和差距。

想象一下，一家跨国保险公司最近收购了一家本土保险公司。在并购过程中，两个团队坐下来评估各自的支持应用程序。团队必须决定哪些应用程序可以在将来使用，哪些应该逐步淘汰。熟悉他们的潜在应用程序，并受他们以前的组织结构的影响，团队如何客观地选择最适合新公司的应用程序？“这个应用程序以前为我们工作过，所以它应该继续工作，”团队可以坐下来，用业务能力图来构建整个合并，而不是迷失在不确定性中。

业务能力模型有助于讨论战略投资或剥离的领域。业务能力可以作为结构元素来揭示IT中的冗余。麦肯锡估计，从揭露IT裁员的情况来看，节省开支的可能性为15-20%。

LeanIX客户Helvetia能够减少裁员，并在与瑞士再保险的合并中实现可观的节省。在半年报告中，Helvetia报告说，这是这些储蓄的一个重要贡献者。建立透明度是实现这一目标的关键的第一步。如今，已建立的LeanIX库存是战略IT管理决策所依据的唯一事实来源。

IT风险管理

通过将业务能力与应用程序联系起来，并将这些应用程序与技术组件联系起来，首席信息官可以浏览业务能力图并执行快速的战略风险评估。有了正确的信息，首席信息官可以发表这样的声明：“我们不能接受服务器集群报废的风险，因为它为我们的在线预订系统提供了基础设施，这对我们直接向客户销售的能力至关重要。直接向客户销售具有最高的战略优先权，这是因为它具有财务影响。“清楚地了解哪些技术组件依赖于其他技术组件是一个很强的观点，特别是在高度安全脆弱的时期。

创新管理

业务能力对于构建如何转换业务和IT的思想也有很大帮助。在这个数字时代，企业需要研究和思考创新的新方法，即能力创新。SaaS提供商可以从列表中选择，考虑转换和更新其功能的方法。再看一眼“管理定价”功能，并确定更新它的方法。在过去，该公司可能遵循一个简单的标准定价模型表。现在，SaaS公司可以根据更新的数据来定价。

业务能力优势

业务能力视图带来许多好处。利用业务能力，您可以将执行与战略联系起来，方法是将哪些能力支持战略支柱，将资金与核心能力结合起来，并分配、衡量和监控关键绩效指标。专注于核心能力会给你的公司带来竞争优势，使你能够标准化环境能力，并将商品能力外包出去。对企业有一个360度的视角可以让您对业务动机、能力、流程、数据和资源有一个连贯和全面的视角，并让您能够理解相互关联、重叠和协同作用。

业务能力建立了一种通用语言，为业务和IT提供了一个可操作的框架。从业务能力的概述来看，IT和业务领导人能够跨组织交流应该完成的任务，而不需要业务和技术术语。

业务功能允许更明确的架构定义，因为功能有助于提供更好的业务定义，从而产生有效和高效的技术解决方案。一旦组织好，IT资产可能会被多次利用和重用，从而节省成本，并减少不必要的软硬件购买。业务能力有助于打破IT和业务中的筒仓。从一个以能力为中心的组织设计运作加快了上市时间。

麦肯锡报告称，业务能力有助于发现裁员的可能性——节省的可能性通常在15%到20%之间。能力驱动的思维有助于组织更好地理解和降低技术风险，节省了5.9万美元——这是单个IT事件的成本。

从本质上讲，业务能力应该位于业务架构的顶层。业务能力具有三个主要特征。它们是规划组织最稳定的参考，使战略更加具体，如果定义得当，它们可以帮助克服组织的孤立。

图1：业务能力战略和执行

如果一项业务能力称为“招聘优秀员工”，那么它涉及到各种人员——人力资源团队、流程——吸引、筛选、面试、招聘，以及所需的技术——在线评估中心、数字人事档案等，使之成为组织的一项能力。

业务能力是伟大的IT战略的重要组成部分，因为它们指明了获胜的道路，并指出了IT和业务在这一过程中的必要步骤。

用4个步骤创建您自己的业务能力模型

1-了解需求

“知道你的公司的发展方向以及它能提供什么帮助。”

如果IT部门不知道业务的发展方向，就不可能做出支持性的决策。因此，审查公司的战略和目标文件是一个良好的开端，甚至更好地让定义战略的人参与进来，比如战略或公司发展部门。

2–定义您的业务能力

业务能力语法：当有疑问时，请选择广度而不是深度

想想你的业务需要运行的主要功能。在第一级（1级），应该只有几个关键的。对LeanIX前100个工作区的分析表明，公司通常在最高级别上使用大约7-10种功能。你可以通过自上而下（公司想要实现什么）和自下而上（公司有什么组织、流程和人员）来构建它们。

图2：创建业务能力模型的4个步骤

3-评估你的能力

“并非所有业务能力在对客户的价值和财务影响方面都是平等的。”

并非所有能力都同等重要。根据定义的标准评估能力，作为以后分析和规划的基础。

4-将功能链接到应用程序

“业务能力和应用程序之间的联系在业务和IT之间架起了一座桥梁。”

在最后一个同样重要的步骤中，将您的功能与应用程序联系起来。与IT组件不同，应用程序总是可以链接到特定的业务目的。业务用户与他们合作以创造价值。因此，应用程序是业务架构和技术架构之间的完美过渡。获得完整概述的一个好方法是将业务功能描述为包含已分配应用程序的嵌套框。

图3：跨国生产公司两级业务能力模型示例