Figure 29
但是，重要的是要认识到新的业务运营模式及其明确的分工可能会带来一定的运营风险以及安全挑战。 因此，在设计基于BPaaS的业务运营模型之前，了解这种分散式功能结构的战术和运营优势和劣势非常重要。 图30提供了在采用这种新的执行业务功能的方式之前要评估的优缺点的非详尽列表。
Figure 30: Benefits and Drawbacks of BPaaS
从技术实施的角度来看，已选择应用程序编程接口（API）策略来实现新的业务运营模型并实现数字战略的自动化主题。 实际上，API提供了构建分布式软件系统的方法，其组件松散耦合并且可以由不同方拥有，如图31所示。它们连接，扩展和集成软件，同时模糊代码和执行所有权。 无论地理位置如何，它们都可以无缝连接企业，产品和服务。 更重要的是，API用于机器到机器的通信（自动化主题）以及两个或多个软件系统的集成和协作。
Figure 31
图32显示了如何利用多个API网关来促进“可组合”企业的架构。该架构致力于在可重复使用的模块中分解业务和技术元素，以便可以组装和重新组装它们，以前所未有的速度和灵活性匹配商机，同时最大限度地控制对公司业务运营的干扰。
从技术角度来看，这种新方法可以结合商用现货（COTS）软件包，SaaS平台和定制开发，以迅速解决市场条件。这种构建技术元素以创建最佳运营基础的能力正在遍及所有技术领域。例如，“可组合”基础架构的概念是指通过分解数据中心IT基础架构的各种组件（计算，存储和网络）并以不同方式集成它们来形成的系统，以满足特定工作负载的需求。 。 “可组合”基础架构支持完全集成的数据中心架构，具有高度抽象的资源，由平台控制的软件定义功能，以及API使不同的环境能够作为单一，流动的资源池运行。
Figure 32
因此，现代企业必须并且将从分层和硬连线模型演变为灵活，架构变革，旨在灵活，全球规模，并提供成本效率和创收的新途径。
图33描绘了基于图27中制定的数字战略的资产管理器可能的未来技术运营模型。外部合作伙伴执行一定数量的高价值中间业务功能，并利用API来实现业务和技术价值的重新定义流。在此示例中，投资记录（IBOR）和客户报告业务功能保留在内部。这项将IBOR明确保留在公司职权范围内的决定并不是随机的。中间办公室的最初愿景是，这种业务能力成为一个近乎实时的分析中心，消耗和网络化风险，投资和监管原始数据点，以促进决策制定过程，如图24所示.IBOR可能只是帮助实现这一愿景。
事实上，IBOR的职责是通过提供单一的，企业范围的，可信赖的合并财务真实来源，实时投资，将所有资产类别的日内头寸（当前投资活动，现金余额，现有头寸，现金和股票预测）集中起来。数据，风险和风险。因此，它是将中间办公室从事务处理转变为有意义分析的战略和战术供应商的基础业务功能之一。
Figure 33
中间办公室提出的这一愿景为资产管理行业带来了深刻的业务和技术变革。 然而，未来的行业领导者和落后者可能会被谁定义，谁将利用这些前沿的方法来经营他们的业务。
数字文化
最后，作为数字化转型框架的有效工具，无论是否为数字化，任何业务转型都需要文化转变才能实现。
组织的文化可以被描述为一组正式或非正式的信仰和仪式，作为个人行为和彼此互动的集合点。在公认的群体规范的带领下，一种文化将个人归属于一种归属感和共同目的。人们认同文化不是因为他们被告知，而是因为共同的价值观和态度激励和激励他们。
不幸的是，许多组织认为数字化转型主要是一系列技术投资。麦肯锡和Altimeter最近进行的两项独立调查表明，公司低估了人为因素对其数字化演变的影响。
更重要的是，麦肯锡的调查还显示，在尝试转型时投资于人力资本的组织不太可能获得与进化相关的经济利益。
图34提出了一个参考框架，将人为因素纳入业务转型，无论是否为数字化。在分配有限资源以完成数字化旅程时，组织应该预期会执行微妙的平衡行为。资源分配的正确组合对于每家公司来说都是独一无二的，并且可能会影响公司下一次业务发展的经济结果。
Figure 34
结论
利用数字技术不仅仅是良好的业务。保持相关性和盈利至关重要。但是，数字化转型不仅仅是关于实施新技术。为实现他们的承诺，他们必须将经济和资本绩效，风险传播在运营中的变化，自动化，运营效率，客户体验和组织文化等几个方面联系起来，如图35所示。
此外，数字化转型必须由明确的商业意图驱动。例如，他们可能源于通过全新的方式解决消费者需求来重塑商业模式或整个行业的愿望。因此，组织应该挑战自己，如果想成为领导者，就不要害怕破坏自己的商业模式。必须对核心业务功能和流程进行数字化和并行优化，以实现可靠性和效率，以便为数字执行创建稳固的基础。
此外，为了与数字世界的速度和规模相匹配，组织必须在设计其业务和技术运营模型时考虑到互连性和互操作性。相反，他们必须参与更广泛的数字生态系统，使第三方供应商能够开发随意整合其产品和服务的可组合模型。最后，要成为数字化，必须收集内部和外部数据，以便在分析和竞争产品上进行竞争，正如Thomas H. Davenport在题为“竞争分析”的开创性论文中所解释的那样。
Figure 35
总而言之，在开始任何数字化转型之前，必须制定以业务为主导的数字战略。 数字转换框架是一个完美的工具，可帮助制作各种数字策略的原型，直到找到合适的数字策略。
关于作者
Philippe Assouline是一位经验丰富的企业架构专家，通过结合风险管理，网络安全和企业架构学科，专注于工程经济绩效，运营效率和企业竞争力。
