IT领导者越来越被视为能够贡献解决方案、实现收入增长的C级“企业家”。本文介绍了“以收入为中心”的首席信息官的实现方式。
创收型CIO的崛起及CIO创造收入的基本步骤音频：00:0010:14
企业的存在就是为了赚钱。因此，作为CIO，Ajay Sabhlok认为他的任务就是“找出为公司创造收入的方法”。
Sabhlok是安全技术供应商Rubrik的CIO兼CDO(首席数据官)，为了实现创收，他会寻找未满足的需求、瓶颈和问题领域，然后考虑如何通过技术来扭转这些局面。
一个恰当的例子是该公司的“lead-to-cash”流程(简称LTC，即企业从销售线索到现金回款这一端对端的流程，它以最初的获得销售线索为开始，以获得现金收入为结束，沿途经过的阶段包括销售管理、客户服务、订单管理、合同盖章和收入管理等)。Sabhlok表示，数据显示该公司没有完成预期的订单，这在季度报告中体现为收入的损失。为此，他和团队确定并明确了对更先进的机会管理流程的需求——该流程拥有一个引擎，可以更准确地对业务线索进行评分，将阻碍订单的手动任务自动化，并通过用户友好型仪表盘提供数据驱动的洞察力。
最终，这些努力得到了回报：更多的销售线索转化为具体的销售额，结果，公司的季度收入数据出现了增长。
这一切都得益于IT部门看到了需求，并带头与销售和营销部门共同创建了一个旨在为业务创收的解决方案。Sabhlok解释称，“我们看到收入受损的现实，然后寻找出改进的机会，并把它作为一种提高收入的方法。”
创收：IT面临的新任务
正如Sabhlok的经历所表明的那样，CIO的角色正在不断演变。它已经不再只关注正常运行时间和可用性，甚至已经超越了优先考虑削减成本和提高效率的做法。现在，这一职位已牢牢扎根在高管层，面临着与业务部门合作、制定战略，并研究如何利用技术造福客户等诸多新要求。
这一点在Info-Tech Research Group发布的《2022年技术趋势调查报告》中得到了体现。该公司对CIO进行了调查，结果显示，业务流程改进、数字化转型或现代化以及安全是CIO最优先考虑的三个方面。而排名第四的就是支持营收增长。
专业服务公司安永(EY)的全球首席技术官Nicola Morini Bianzino表示，“无论在哪个部门，组织内部的技术最终带来收入或市场价值都是众望所归的事情。CIO必须成为技术顾问和指导，而不能只负责运行高效的机器。”
对营收增长的预期不断提高
据多名知情人士称，近年来，企业对CIO为实现业务收入做出贡献的期望越来越高。零售行业的CIO已经率先为此铺平了道路，他们创造了全渠道体验和技术支持的功能，例如虚拟穿戴等。
管理咨询公司Egon Zehnder负责数据业务的技术顾问Karena Man表示，“IT基本上都在做这些工作，这显然与创造收入是一致的。”
需要明确的是，这种要求CIO直接提高收入的需求甚至超出了交付价值(人们也越来越期待CIO实现这一点)的需求。为此，CIO需要与他们的业务部门同事合作，支持企业战略，并计算IT在这些方面提供的价值。事实上，这些努力也确实支持了公司的盈利能力。
然而，这些努力并非总能实现销售增长、利润提高和/或更大的市场份额的愿景。培训公司bluparc的联合创始人Kim Villeneuve表示，大多数CIO所做的工作仍更多地偏向于支持整体业务的内部系统运行。
如今，CIO的大部分工作仍然是关于提高效率和减少摩擦——这同样很重要，但却不能创造收入。因此，想让CIO以具体而直接的方式增加收入仍是一项艰巨的任务，也就不足为奇了。
Forrester Research副总裁兼首席分析师Bobby Cameron表示，这是有原因的，因为作为一个能带来收入的CIO，需要采取与传统CIO完全不同的做法。他解释称，“对于传统的IT领导者来说，很容易专注于做一个故障订单接受者。想要成为创收型CIO需要更多地关注并衡量公司在财务业绩方面的事情。这听起来可能是显而易见的，但结果却并不然。数据显示，大约59%的IT组织还没有关注业务成果。”
CIO创造收入的基本步骤
以下几个关键因素使IT团队能够具体而直接地提高营收：
1. 了解业务目标并确定IT如何影响它们
CIO已经接受培训了解业务、说业务语言，以及与业务部门合作。Egon Zehnder公司技术顾问Man更是提倡IT与业务之间更积极的接触，这样IT就能发现技术可以促进销售或提高利润率的机会。
她解释称，“他们更愿意参与学习，并且真心希望让客户的生活变得更好。这就是驱使他们走出舒适圈，与买家接触并了解其真实需求的原因所在。”
科技公司Extreme Networks的高级副总裁兼CIO John Abel表示，他也正在采用这种方法，并且确保完成的每一个业务案例都必须有明确的业务成果。这些成果并非传统的IT目标，比如提高运营效率或降低成本，而是真正的业务目标，比如提高客户满意度、客户参与度和销售流程，这些都有助于推动收入增长。
Abel解释称，他是在IT投资组合中发现了这些可以推动收益最大化的机会。而这些机会正是其想要投资的领域，因为企业的业务战略就是增长。这些机会正好与业务战略不谋而合。
他使用“以客户为中心”的指标来确定IT计划是否对收入有直接影响。如果有，那么该IT计划才能执行。
Abel领导其团队完成公司网络和数字平台中的变革，因为IT部门认为这些平台上的现有技术产生了摩擦，限制了销售增长。因此，他和团队确定并交付了更高级的分析能力，以推动更多的订单，实现更多的销售和收入。
其他人也赞同这一观点，称CIO需要关注并实际上共同拥有业务成果。
Cameron还引用了业务能力映射——一个识别和建模或描述业务为达到其目标所做的事情的过程——的重要性。他认为，CIO和IT团队可以使用这种方法来确定技术在业务目标下的能力链中如何以及在哪里发挥最大的影响。
为了说明这一观点，他以一家视觉产品公司为例，该公司的销售代理会为潜在客户(通常是眼科医生)安排设备演示。CIO使用业务能力映射来理解与销售相关的所有能力——最初的销售电话、演示、后续对话等等。这使得CIO不再讨论什么系统支持工作，而是确定什么可以改变实际的业务结果本身——即，完成的销售数量。
Cameron解释称，“CIO可以看到IT能够在哪些地方影响目标的执行，并且可以跟踪并报告这一点。因此，如果目标是在某个地方扩大销售，CIO可以直接讨论如何进行IT变革来实现这一目标。”
2. 采用“以产品为导向”的方法
根据CIO和执行顾问的说法，改变业务成果(并为IT创造提升创收的能力)的一个关键方法是实现基于产品的方法，以取代传统的基于项目的IT交付结构。
Cameron解释称，“转向以产品为导向的方法意味着，我不仅要关注客户关系管理(CRM)，还要关注价值创造的流程。”
许多CIO已经通过采用敏捷和DevOps软件开发方法改变了这种方式，这两种方法(敏捷和DevOps)都围绕着迭代产品开发的概念，并创建满足需求的特性和功能。
当然，这只是一个开始，CIO还需要组建由熟练的产品经理领导的跨职能产品团队，专注于实现目标业务成果，并让他们为实现这些成果负责。Cameron表示，他已经看到一些公司会为CIO甚至是那些能够带来收入增长的IT人员发放奖金，不可否认，这是确保产品团队专注于成功交付业务成果的有效方法。
3. 像企业家一样思考和行动
Man解释称，从事所有这些工作的CIO会更广泛地考虑自己的角色。他们不太愿意待在自己的舒适圈里，会与众不同地看待自己的责任，并且观察到未被满足的需求。在某种程度上，他们的种种行为与初创企业的创始人无异。
这种“企业家”精神对一些人来说可能是天生的，但是当然，其他人也可以通过学习和实践来掌握这种能力。CIO可以在整个业务中更积极地与同事互动，了解客户体验，以产品为中心，奖励创新，提供测试创新想法的方法，并在失败发生时坦然接受，从中汲取经验教训。
Villeneuve补充道，“关键在于理解在哪里停下来，倾听业务机会是什么。在这方面表现突出的CIO一般都具有同理心、协作能力、灵活性和适应力，并且拥有支持创新的实践和流程。”
Villeneuve认为，CIO通常都很适合成为C级高管层的“企业家”，因为他们对整个企业发生的事情拥有广泛且全面的视角——无论是在职能上还是地理上。例如，他们可能能够看到一项技术(如一个应用程序)在一个地区提高了收入，并了解如何将其应用到另一个市场。这使得他们成为基于解决方案的高管。
Abel则表示，“许多企业专注于了解客户或业务伙伴的体验，而我们则会关注竞争对手，并与公司合作伙伴谈论他们与竞争对手互动的体验，然后问他们，‘我们与竞争对手相比，哪些部分表现得不如人意。’总而言之，你需要与最能推动你所追求的业务成果的人交谈。”
然而，这种方法可能并不适用于当前结构的所有企业。专注于利用IT提高效率的企业的CIO很可能具备成为“企业家”的条件，因为他们非常有创造力和足智多谋，能在精简的环境中有效地工作。但他们可能会发现，如果他们不努力改变同事的期望，他们的“企业家”精神就不会得到回报。
因此，想要成为创收型的CIO要么必须帮助创建一个包容和开放的企业，要么就去寻找一个已经重视这些方法的企业。并非每个企业都接受CIO拥有企业家精神，因此，你必须寻找一个接受并鼓励这种行为的企业，而不会因此受到惩罚。
