2020年新冠疫情的爆发给全民生活带来了冲击和改变，同时也对我国医药产业产生了重大影响。疫情期间，“切断的物理联系”使得药企传统的线下营销活动基本停滞，医药数字化需求在新冠疫情中凸显。突发的疫情让原本就在布局数字化转型的F大型医药集团加快了前进的脚步。2020年7月，该集团将医药商业B2B优化升级项目暨集团大数据平台项目正式交给云徙。截止到2021年7月，该项目的多个内部模块已经陆续上线，业务流程升级再造基本实现。
10.3.1 行业背景
医药行业的信息化和数字化具有区别于一般消费品行业的特殊性，该行业从生产、制造到流通、零售各个环节都受到法律法规的限制。但近年来，曾经严格受限的医药营销活动也开始得到国家政策的支持，网售药的初步放开、处方外流以及慢病管理等都为医药行业的数字化转型带来了新的机遇。同时，巨大的行业体量使得医药行业有实力成为数字化转型的下一个风口。
医药数字化创新受到内部因素与外部因素的共同驱动。在内部，政策大力推动数字化医疗建设，控费降价政策迫使企业缩减成本，患者期望更便宜的药品；在外部，医药行业增长速度放缓，影响企业利润，新药研发风险高，需提高研发成功率，人力成本过高，带来成本负担。
具体到销售环节，数字化时代的药品销售业务面对激烈的市场竞争，对内需要构建企业高效供应链的链接，从研发、物料、生产、物流、仓储、分销、终端销售等都面临高效能、快速响应市场等挑战。受国内政策与数据开发程度影响，药企缺少接触到药品终端销售的渠道，因此建立末端销售与市场的信息纽带尤为重要，优化终端开发策略成为业务关键节点。
10.3.2 企业背景
大型医药集团F是以大健康产业为主线，以全面国际化为引领，以大生物医药产业为核心，以健康保健产业和医疗康复、健康养生、健康管理服务业为两翼，形成产业与资本双轮驱动的高科技企业集团。
该集团成立于20世纪90年代，从一个现代中药高科技成果的产业化开始，走上创新与发展之路，目前全球拥有20余家科研能力中心，遍布全国 11个生产基地。该医药集团以现代中药奠基立业，率先倡导“现代中药”新理念，以高新技术创新改造传统中药产业，推动传统中药产业进入新型工业化、智能制造新时代。该集团在做专做精、做强做大现代中药的基础上，向特色化学药、高端生物药行业扩展。化学药以“仿创结合”特色创新为主，形成具有差异化竞争优势的大产品、大品种。
在疫情期间，该集团的线下营销活动举步维艰，线上优势得到凸显。疫情过后，该集团加快进行数字化转型升级，对原有的医药商业B2B系统进行优化升级，并同时筹备建设集团大数据平台，下定决心解决“系统烟囱”和“数据孤岛”的问题，为集团快速响应市场的需求变化扫清障碍。
10.3.3 痛点聚焦
F医药集团进行数字化和平台化转型，主要面临业务和数据两方面痛点：业务流程效率偏低、成本偏高、用户在前端体验不佳，数据质量和利用率较低。
1. 业务流程效率低、成本高、用户体验差
业务流程存在的效率低、成本高的问题突出体现在线下合同的签署上。医药行业是合规的重要监管地带，同时该集团由于公司体量庞大，商品种类和经销商数量众多，需要处理的合同数量巨大。该集团以往的合同业务都是在线下进行，没有实现在线签，总公司因此无法及时监管到几十万份的经销商合同。监管的缺位为“阴阳合同”提供了可乘之机。以往的线下合同信息填写不规范，因为需要多次邮寄，合同签署时间较长，审核时间较长，线下盖章较为耗费人力和时间，无法实时掌控每个合同的流程进度；合同签署完毕，需要人工整理合同中的相关数据，统计分析效率低，合同签署情况、通过合同统计品种分布情况、占比等费时费力。
用户在前端体验不佳。具体来说，在交易业务的管理方面，客户下单后，在原有系统中没有预付款和信用的校验，只能使用客户原始的信用和返利数据，无法对现有的低信用高风险客户的订单进行直接的冻结操作，缺乏临时信用的管理。重要数据多系统存储也对其稳定性产生了威胁。在原来系统中，由于下单时无法实现跨系统进行实时库存的对接，超卖现象时有发生；在原有的B2B业务中，系统内的订单信息不同步，客户下单的商品、数量、价格等信息与公司获取到的订单信息常出现不一致的情况；另外，订单信息无法跨系统传输导致无货订单无法返回，相应的库存、返利、授信等信息也无法返回。此时，无货订单只能先结算，再进行订单退货处理，无法返回造成后续的业务流程能力出现浪费。总结来讲，无论是客户还是集团管理人员，在系统内的用户体验都有较大的提升空间。
2. 数据质量和利用率较低
业务“系统烟囱”导致业务流程割裂，形成“数据孤岛”，数据质量、价值偏低。现时因数据指标标准不统一，数据质量没有保证，不能形成有效的数据资产。由于客户、商品、会员、订单、库存等关键共享数据在多个系统维护、传输和储存，数据容易出现延迟和丢失，此时业务判定需要人为介入，导致管控成本过高。不同业务系统之间数据没有打通，数据链路没有形成闭环，不同业务、不同系统数据需要多接口调用对接，系统稳定性、灵活性不足。具体说来，医生营销、终端运营、物流仓储等订单交易信息和终端信息分布于各个系统，数据标准不统一和数据质量不高，无法满足业务自动化和分析决策的要求，从而缺乏通过数据分析及数据应用提供数据的标准化支持服务，为企业信息化建设及数据创新应用提供数据保障。
现有的数据应用难以支撑各类业务运营需求，数据赋能业务的目标难以实现。原有系统的耦合度高，难以实现新需求的快速开发和灵活性，请货和商品标准目录等不同店型个性化需求难以满足，响应速度慢。由于原有系统没有数据标签等功能去完善数据维度，导致营销业务应用以及经销商、客户等更精细化管理服务难以展开。当前因为缺乏基于数据标准之上的，针对管理高层的数据分析需求，不能提供数据的实时监控、追溯分析等方式，无法为领导层的决策提供有效、有力依据；同时，也不能为各职能领导层对企业运营的各岗位部门提供更好的数据分析，提升运营能力。
10.3.4 中台实施
面对该集团在业务上提效降本、改善用户体验、提高数据质量和利用率等诉求，云徙提出的业务加数据的双中台解决方案，能够实现“业务数据化，数据业务化”，用数据赋能业务场景，在战略层面上解决了业务“系统烟囱”和“数据孤岛”的痛点。2020年7月，该集团在多方面综合考量后，最终决定将数字化中台项目交给云徙来完成。项目经理曾某回忆起该项目时提到，“我们的售前团队经常前一天下午做需求调研，当天晚上修改形成方案，第二天就在现场向客户汇报方案。”该集团也被云徙高效、负责任的工作态度打动。
云徙在与该集团业务部门经过详细的需求调研后，决定将业务模块相对独立的电子合同作为项目的起点，同时开始布局业务中台和数据中台。从组织运行流程到业务运行流程，要进行全面优化和改造，这个是中台的核心工程。
1. 电子合同
云徙首先开始与该集团的数字创新部门进行调研和讨论，梳理出电子合同的初版功能清单及迭代，随后云徙分别与商务、商销以及OTC等关键用户基于原型讨论电子合同内容，之后接连完成了法务风险评估以及合同类型及审批流程确认。至2020年9月，历经多次调研和设计讨论，电子合同的业务诉求和产品设计也逐渐成形。
在完成了最终的需求确认后，云徙团队的开发和测试团队开始快马加鞭筹备电子合同的落地。2020年10月，云徙最先交付了具有开户管理、合同模板、发起、经办、复核、用印、盖章管理等基础功能的电子合同第一版。随后在多项细节、使用优化后，电子合同最终版本在2020年12月完成交付上线，同时创下了交付“0 bug”的记录，这一历史记录的实现离不开细致的前期需求调研和经验丰富、执行力强的交付团队。至此，该集团合同管理电子化实现了电子合同在线创建、在线签章、在线管理，可查可追溯为企业的未来发展扫除了一块“心头病”。
2. 业务中台
云徙本着“以市场为导向，以客户为中心，以数据为依托”的理念，采用“中台战略”的建设思路助力数字化创新，将目前重复建设的“烟囱式”系统改造成为随需而变的中台系统，通过业务中台的构建，实现共享能力，加快响应及交付速度，整合集团主数据管理。
在业务中台的具体建设过程中，主要是通过B2B平台和统一运营平台的搭建，构建医药互联网F2B2b2c的闭环模式，见图10-7。
图10-7 F集团中台架构
项目初期组建业务中台的产品、架构、开发团队，初步形成中台规划实施能力。随后以医药商业为切入点，构建业务中台能力中心，实现基础数据统一管理。最终通过企业、用户、商品、流程、价格、交易、返利、财务、信用、报表等十余个中心能力建设，完成B2B医药商业平台与统一运营管理平台的上线以及系统切换和数据迁移。
3. 数据中台
云徙利用数据中台解决该集团面临的数据“通”“管”“用”难题，打通数据烟囱，沉淀数据资产，算法驱动业务创新，一切数据业务化。在中台系统的支持下，各业务模块的数据能够汇总到数据中台，打通了数据壁垒，实现了能力共享。
该项目的数据中台建设共分为三个阶段。
第一阶段：首先在医药进行小范围试点，以客户和终端为抓手，切入营销主题，搭建数据中台1.0。一方面整合医药商业、医药营销数据，搭建数据中台IaaS和PaaS层能力；另一方面整合CRM全渠道的外部数据，形成医院和医生数据模型助力医药营销增长。该阶段着力打造统一研发平台和数据资产管理平台，形成数据体系，实现核心数据跨部门复用。
第二阶段：通过公共数据层全面标准化，形成数据中台2.0。基于上阶段数据整合的成果，该阶段继续纳入医药非营销域数据，建设医药全域统一数据中台。另外，该阶段重点覆盖供应链业务，支撑智慧供应链，实现厂供销一体化等应用，挖掘更多智能应用全力赋能业务降本提效。
第三阶段：通过建设全集团统一数据中台，全面助力该集团生态发展。该阶段将相关消费品、大健康等全业务数据纳入其中，真正形成集团数据中台生态；同时整合集团级消费者画像、标签体系等，实现富弹性、可迭加、多场景数智化运营。
10.3.5 面临的挑战
项目在实施落地过程中，产生了人和经验的问题。
1. 分工共建
项目遇到的第一个挑战是人的困难：F集团作为中医药领域的头部公司，体量庞大，集团总公司以及十余家分公司的相关人员都参与其中，项目内部相关人员关系相对复杂，需要花费较大精力理顺。
云徙主要与该集团的数字创新部门对接，为该项目匹配一对一的产品团队、前端与后端开发团队以及测试团队。最初云徙团队与客户团队一起上，因为分工不明导致合作出现了责任不清的问题。出现问题后，双方及时沟通协调，基于各自的强项共同摸索出一套“共建”的互补模式。先由云徙团队基于中台设计出一个整体的框架，在填充内容时将颗粒度放粗，然后再由F集团的产品团队进一步向集团内部确认业务需求，在已有的整体框架内填充、落实细节。因为F集团的数创部门对于细节的设计更精准地把控以及对内的沟通更顺畅，而云徙虽然有丰富的中台建设经验，框架搭建能力较强，但却难以在短时间内理清该集团内部庞杂的关系，这种“共建”的模式能够扬长避短，有利于项目的推进落地。
2. 多方需求的确认
由于该项目牵扯到的业务部门众多，涉及与多个业务部门调研沟通确认需求，过程中也遇到了需求变化、反复的问题。
主要负责B2B平台建设的某业务架构师曾提到需求扩充的问题：“我们在与财务部门的人员进行需求调研时，财务在做账款核销的时候，希望把所有的回款核销的动作全部纳入到系统上来。但之前我们与商销部门沟通时，是没有包含小b端的（即小规模经销商），所以小b端的这个业务核销动作是不在我们范围内的。”“我们最初设计是可以容纳小b端的，但是在具体处理业务的时候并不包含这块，这次因为两个业务部门之间的这个问题，我们跟用户进行了二次的确认。最终沟通过后，我们增加了小b端的需求，将这部分内容纳入进来。”
在与不同业务部门进行需求确认时，云徙都及时确定需求清单，当遇到不同业务部门对同一需求出现矛盾点时，团队在F集团高层的支持下，与涉及的部门代表集体开会讨论进行二次确认，直至达成统一意见。
3. 行业经验的累积
云徙的项目经理说道，“这个项目是一个‘开门的钥匙’。虽然我有4年的医药行业经验，但我们项目的部分同事以前并没有接触过医药领域。”为了迅速提升云徙团队对医药行业的熟悉度，帮助团队明确客户的专业性业务诉求，拥有十余年医药系统架构设计经验的云徙医药事业部首席业务架构师在团队内开展了详细的内训，借助医药行业ERP软件把医药行业的关键点以及在业务链条里面的医药行业的特性向同事做了全面的介绍。除了内训，在团队新成员的招募上，云徙都要求有相关的医药行业经验的新成员加入这个团队。首席业务架构师说道，“熟悉医药行业的小伙伴加入到这个团队里面来，起到了‘鲶鱼效应’，由他们带动原有的团队的成员，触发他们更主动地去学习，去了解这个行业，最终打造成为我们现在的这样一个团队。”
项目经理总结说，“经过这个项目，我们首先加深了对医药行业的理解，认识到法律法规对它的影响，比如在业务环节中GSP标准、GMP标准，都对系统对接的审核提出了要求，这一点是项目教给我们的。”项目经理还举例说，“之前我们提过‘缺少主数据’是该集团的一个核心业务痛点，但医药行业的核心主数据有自己的特殊之处。比如创建商品主数据时，某个药品的剂型、规格等信息要录入到系统中，要经过多少层审核，哪些数据不能导出，等等这些问题都是其他行业所没有的。”
无论是对F医药集团还是对云徙来讲，该项目都是一个“双赢”的战略级项目。对于中医药行业的头部企业F医药集团来讲，医药商业B2B优化升级项目暨集团大数据平台项目是其数字化转型的开创性的一步。对于云徙来讲，医药行业是其未来重要的发展方向，该项目是云徙在医药行业立足的重要起点，云徙也能够通过该项目沉淀核心产品、产品经理及研发人才，未来为医药行业的数字化转型提供更深层的支持。
10.3.6 结语
F集团的数创部门拥有坚实的后端能力，云徙基于数舰引擎为该集团搭建中台，帮助其理顺前端业务模块与流程，为未来该集团业务模式的转型与创新提供数字化基础。在医药数字化领域，F集团作为云徙的原型客户与云徙共同打造研发平台，云徙将数智化的数据建设理念以及数据业务SOT标准流程和开发规范赋能给该集团IT团队，帮助团队形成数据意识和平台维护的能力。在未来，云徙能够将积累的医药领域的营销数字化经验沉淀成产品，帮助企业深入探索数据在营销方面的价值，实现数据与业务场景的结合，助力整个医药行业的营销数字化转型。
谈及医药行业数字化，云徙医药事业部首席业务架构师分享了以下3个观点：
（1）医药行业会更加强调数字化和平台化这两个方向。平台化其实不只是B2b2c和O2O，更深一层的意义是指把原有的各个相对来说独立的系统或者体系全部打通了之后，形成一个全新的平台，而这种打通的方式需要用更强的数字化的方式来去作为一个链条把它们链接起来。
（2）服务场景的多样化。我们现在的服务场景不再是单一的场景了，不是说将药品卖给消费者之后就结束了，我们现在更多地需要去关心消费者拿到药品的后续使用的情况，根据使用的反馈，再反过来对药品的营销模式和方法等进行修正。企业通过与消费者之间进行更多的互动来为其提供更好的服务和产品，把原来以企业为中心的这种方式慢慢转变成为以消费者为中心，实现去中心化。
（3）适应监管政策的变化。对于医疗医药行业来说，国家有非常强的管控目标和方向，相应的政策是从两个方面，一方面从严监管，另一方面，面向于消费者的政策更透明更开放，政策监管也在服务的层次上进行了深入、开放性的拓展。企业需要满足政策的要求，将新政策的思路和方法具体落实到自身的体系中去。
