需求、痛点、发展机会都和你所处行业的密切相关，只有融入这个行业，才能更好地理解需求和痛点。
1、避免惯性思维
每个行业都有自己的特点和具体情况，可能有些地方表面看着是很相似，但他们背后的逻辑却是各不相同，不能以惯性推论。
比如，同样都是商家入驻的电商和外卖两个行业，若为其设置交易风险控制算法，正常情况下相同买家不会连续几天买同一个店家的同一款衣服，但是同一买家连续几天点同一家的黄焖鸡米饭很正常。
因而把连续重复交易作为“刷单”的风险提示，在电商平台可以，在外卖平台可能就行不通，这就是需要考虑行业的不同后我们才会发现的情况；
2、避免局限于细节而忽视了全局
产品经理不了解自己的行业，很容易纠结于着某个或某几个点，忽视或轻视其他模块乃至全局之间的关联。
如果产品经理了解整个行业的情况，就会对整个产品链路或是发展路径有个清晰的认识，思考问题的角度和思路也会更加完整。
3、了解其他部门、其他模块、其他人的工作情况和利益诉求
基于这些，产品经理在设计产品的时候才能避免出现遗漏的情况。
拿物流行业举例，有路由规划及成本核算、渠道管理、签单管理、运输配送管理等等不同岗位，每个岗位关注的重点会有所不同，各个部门有机地组合成一个完整的闭环。
如果一个产品经理没有了解行业，不知道部门和环节之间的侧重点的话，不注意他们不同的利益点的话，设计出来的产品只能被束之高阁。
4、这个行业解决什么问题
了解一个行业，我们要知道这个行业是解决什么问题，把这个问题再细化，就是“这个行业在什么场景下解决谁的什么问题？”
比如数字阅读这个行业，是解决读者阅读的便捷性问题。
在数字阅读之前，我们作为读者只能购买实体书，实体书体积大，携带不便。因此，我们阅读的场所其实是有限的。
产品经理们或开发人员就想如何通过技术或产品手段去解决这个问题，从小开本的口袋书的出现，到在PC上看PDF或在线浏览，直到今天，我们可以通过手机、平板在任何场所轻松的阅读。
数字阅读的发展也让我们可以接触到更多的作品，过去选择图书受时间和地区的限制，而现在只要你愿意，全球的作品你都可以找到阅读的途径和方法。
了解一个行业解决什么问题，也就是了解这个行业的存在价值，它是为谁服务，在什么场景下服务。了解这些信息，你就会对一个行业有初步的认知，而这也是你理解需求的第一步。
4、这个行业有哪些环节和角色
每个行业都是由不同的环节组成，每个环节上都有对应的角色存在。不同的环节和角色他们所承担的职责是不同的，深入了解不同的环节如何运作，不同的角色如何工作，才可以明确这个行业整体的运转逻辑，才有可能接触到行业深层需求。
譬如传统出租车行业的角色大概有：主管部门（客运办或运管办）、出租车公司、司机、乘客。
主管部门承担审核、监管和调控的角色，主管部门审核出租车公司的资质，授予出租车公司做这个业务的资格。
而出租车司机通过缴纳“份子钱”从出租车公司获得自己的运营资质，乘客则支付车资获得出行服务。
上述仅是简单举例说明，事实上这个行业的环节和角色应该更复杂和多样性。每个环节每个角色都有不同的需求和痛点，会有不同的切入点。
出租车司机的诉求可能在于份子钱负担太重，实际收入太少；
而乘客烦恼的是“打车难”、“打车贵”；
主管部门可能关注自己如何提高管理效率，怎么做出成绩；
出租车公司也许关注的是节省运营成本，拓宽业务范围，从不同环节或角色切入，会有不同的机会；
滴滴最初是从乘客打车难这一点切入撬动市场的。
再比如K12教育这个行业，目前很多线下培训机构，大的如新东方、学而思，中小机构则数不胜数。
要为他们设计一个内部产品，产品经理就要搞清楚他们到底有什么环节，什么角色负责什么环节？
培训机构和体制内的学校不一样，他们有：
●咨询：负责销售、市场推广、售前支持和学前测试，关心的是如何拉客和签单；
●学管：负责课前课后服务，比如排课安排，老师学生的管理，关心的是如何提高工作效率和提高复购率；
●老师：按性质分有全职和兼职，有上大班课的老师，也有小班课的老师，也有负责一对一，他们关心的是如何提高课时费；
●校监：校区的管理者，他要负责整个校区的经营管理工作，如何提升本校区的业绩则是他们的重点；
●老板：多个校区的管理者，他们除了关心业绩，会更关心整个成本和效率的问题；
●其他：人事行政后勤人员
5、这个行业的上下游行业
要去了解一个行业，还必须了解它的上下游行业和相关行业。
了解这些信息，才可以做到全面了解这个行业。了解上下游和相关行业对本行业的影响，彼此之间的关系。
还是拿数字阅读举例，数字阅读的上游是出版业。
出版业握有作者资源和版权资源，数字阅读公司起初必须和出版业合作。
刚开始的时候，上游出版业视数字阅读如猛虎，大多敬而远之。仅有小部分出版社或民营公司，如中信、蓝狮子敢做第一个吃螃蟹的人；
随着数字阅读的发展，彼此间的天平开始变化，越来越多的出版社主动接触数字阅读公司，合作也越发紧密；
不同阶段，数字阅读行业和出版业合作的切入点不同，从简单的版权交易发展到纸书和电子书同步发行，互为宣传。
6、这个行业现在有什么痛点
了解一个行业，最核心的目的是发现行业的痛点，痛点也意味着新的增长点。
比如K12教育培训行业是一个庞大的市场。
痛点和难点也很多，诸如：培训行业师资良莠不齐，家长如何选择？家长对于升学择校的焦虑，家长迷茫如何破解？传统招生手段已到瓶颈，有什么新手段可以有效招生？中小机构如何提高老师的上课效率？出国留学如何快速搞定机票住宿交学费问题？
发现这些痛点和难点，再结合自身或者团队的实际情况去分析和选择，寻找合适的切入点。
还可以注意观察目前这些痛点是否得到了解决？解决的效果和程度如何？用什么方法来解决的？这个方法是目前最合适的方法吗？
7、了解行业的方法
7.1、专业的新闻网站、杂志期刊
每个行业都有自己专业的网站、杂志期刊，资讯APP，还有相应的咨询公司出的咨询报告，行业现状、行业困境、行业发展相关信息都可以在上面找到。
这类方法的优点是可以掌握历年的行业情况，可以看到一个行业的发展历程，有助于快速掌握行业脉络；缺点则是信息量大，过于宏观，只能看到粗的框架和脉络，具体的细节难以看到；
7.2、访谈和调研
实际去接触这个行业里各个环节和角色，去观察和了解他们的生活与工作，这可以发现第一手的信息。
比如你要了解出租车行业，打车的时候多和司机师傅聊天，多和周围的朋友交流打车的体会，有条件的，也试试去接触一下出租车公司甚至政府主管部门的相关人士。
访谈和调研有助于产品经理将自己置于真实的行业环境里，了解每个环节，很有可能就发现被忽视的致命问题。不足之处就是需要的时间成本和人力成本比较大；
7.3、实地使用行业产品，体验服务流程
亲身去用几次产品，体验几次服务。要接触外卖行业，自己点几次外卖，体验不同APP点餐流程和体验；有机会的话自己试试送几次外卖，感受一下送餐员的实际生活。这种深度体验的方法其实就是产品经理体验产品的升级版，要求产品经理体验不同的用户角色，跳出单一角色局限，站在更高的高度去体验整个行业；
了解行业不是一朝一夕就能完成的，也没有特别的捷径可走。一个不了解自己行业的产品经理，必然是短视且有局限性定会是一个成功的产品经理，但他至少找到了成功的一块基石。
8、示例
前阿里产品经理苏杰的博客文章《卫哲的3+1思考法：测量项目“靠谱程度”》中卫哲和产品经理之间的对话：
卫：“你们怎么想到要做这个产品的？”
—— 需求从何而来，目标客户是谁？
我：“我们在和卖家接触的时候发现，很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”
—— 对需求来源的描述，注意：“卖家”“很多时间”“对手的情况”均是模糊的概念，没有一个明确的描述或定义；
卫哲下面的提问也是对这些模糊概念的提问。
卫：“有多少卖家做这件事？多久做一次？”
—— 有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？这是对“卖家”“很多时间”的一个提问。
我：“大部分卖家每周都会做几次。”
卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”
—— 询问使用产品前的场景。这是对“对手的情况”进行提问，从而知道对手到底是什么情况。
我：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，先找到同类商品卖得好的卖家，然后看其关键字设置有什么特点、价格是多少、卖了多少、做了什么活动，每周要花好几个小时。”
—— 关键字、价格、销量等词汇对“对手的情况”有了一个较为明确的描述。
卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
我：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他们的某个宝贝、同行的类似宝贝有哪些、价格如何、销量如何。另一方面可以看到某一类目的特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”
—— 解决方案
卫：“也就是说，你们是帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”
—— 通过以上问题，成功挖掘出了真正的需求：为卖家节约时间。
我：“……”
卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗？”
—— 这个产品是用户必需的吗？从侧面分析需求的重要性和紧迫性。
我：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，以及有多少人比他的价格高之类的他不知道。”
卫：“那知道了这些信息之后呢？他能做什么？”
—— 询问使用产品后的场景，继续挖掘需求。
我：“他可以做一些关键字的修改及价格的修改，或者换一下推广的商品，做直通车的时候可以更有的放矢。”
卫：“那我们的功能有没有和推广挂钩？比如和直通车做整合，直接让他做直通车的优化。”
—— 挖掘出新的需求或者说更深层次的需求：商家需求解决方案。
我一愣，这个问题我还没有想过，但我立刻意识到这可能是一个方向：“还没有，不过的确是一个很好的方向。”
卫：“那客户在用了你们的产品后，网站数据会有什么反应？”
—— 用户体验之后，网站数据会有什么变化。产品目标必须有明确的成功标准，并且必须是可衡量的。
我：“也许卖家的搜索行为会减少吧，修改的次数会增加”。
通过这一系列的问题，大致就能了解每一个需求是否要做，什么时候做，以及优先做哪个了。
9、这套问问题的方法称为 “3+1”
什么是 3：
需求是从哪里来的？目标客户是谁？
有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
什么是 +1：
解决之后在网站数据上会有什么表现？
前3个问题能够帮我们切入问题的本质，引发更多的思考，后一个问题让我们思考到底要什么样的结果，如何衡量。
第一问：需求从哪里来，目标客户是谁
这个问题要一分为二，先说“需求从哪里来”，个人感觉这是最强大一个问题，直接把半数以上不靠谱的需求都枪毙了；
到底是我们想做，还是客户想要？我们常常发现很多的需求是我们想要，或者我们觉得客户想要。比如“我们做一个财务管理的软件，就可以帮小企业把钱都管起来了，现在他们记账太混乱了”。
可是当产品出来了，我们访问小企业的时候，大部分人不觉得这是个问题：“我们这么小的企业，弄个本子记记就行了”“我们已经请了兼职的会计，她都能搞定的。”这个项目其实还有点小插曲：做财务软件其实是大老板的战略规划，我们常常碰到这样的项目，基于集团的战略，我们决定向某个方向进军，可是做的时候呢，我们很容易把“行动方向”变成了“行动计划”。
比如这个项目，老板要的是一个财务方面的产品，但我们在执行的时候，直接就变成了一个财务软件，但说不定某种“财务服务”才是客户需要的呢？
再来说说“目标客户是谁”，这是个老生常谈了，但还是很关键，我们最常犯的毛病就是把目标客户群给笼统化，扩大化了；
最近我们在做一个推荐物流的项目，就是让阿里巴巴的诚信通客户来网上用德邦/新邦物流的时候能享受VIP价格，比他自己寄更便宜。这里的目标客户是谁？“所有诚信通的企业”当然是最正确的回答，但没有用，不能解决问题。接下来就要问：“谁最需要这样的推荐物流的服务？”当然是一年物流发得多的人。
什么样的人物流发得多？生意好的人。如何判断生意好？网站交易量/浏览量大的人。
BINGO,我们发现了要做好推荐物流应该和交易及浏览挂钩，优先对这部分人进行营销和服务。这时候就可以开始指导实践了，一大堆相关的想法开始蹦出来：
是否给成交额在**以上的客户提供额外的优惠？
是否对客户网站成交之后进行针对性引导？
是否在客户成交之后根据其所在地精准推荐物流线路？
好问题带来好想法！当然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“发货东西比较重，比较大的客户”，那后面推出的可能就是特定的行业做精准的营销和服务，比如五金行业。
第二问：有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
这也是个很牛的问题，有多少人有这样的需求意味着市场的容量，紧迫程度意味着解决需求的价值。
容量+价值=有没有意义做。
二者缺一不可。之前我们做的网店管理的工具就是这样的情况，的确很多人都有这样的需求，也愿意来使用以节省时间，但是对他来说扩大生意，找到新的客户才是最迫切的，因此，虽然付费的人很多，但注定我们无法在这上面收很高的费用，因为我们带来的价值是“省时间”，而小企业的时间不值钱（与此相关，iamsujie同期的一篇文章）。
最近有个做英语培训学校的同学和我在聊天，说他发现其实他们的学生出国前都需要购置很多东西，他希望开办一个网站来告诉学生需要买哪些东西，同时可以在他的网站买。这些学生出国准备的资讯虽然是需要的，但决不是最迫切的。有多少人愿意为此买单不太好说。
如何了解市场容量和紧迫性呢？一般来说，紧迫性是我们通过深访就可以得到，比如我们去找10个小老板聊聊，就会有个直观的感觉，有多少人觉得财务管理很迫切。（当然这里要注意自己不要带着主观意愿去和他们诱导式地聊，否则听到的就只是我们想听的结果。）市场容量就复杂了，在线调研之类的常常容易使那些最有需求的人来填问卷，从而给我们错误的结论。采用随机抽样后的访谈要相对好一些，如果一个人听到你的来意之后不愿跟你多聊，基本上这事他不太需要。
第三问：他们的痛是什么？场景是什么（用产品之前/之后）
这一问是从战略到执行落地的关键一环，一件事情靠不靠谱其实光看方向是看不出来的，个人的感觉是“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法。”而做法从哪里来呢？其实就是这里谈到的两个问题：
- 客户的问题的场景我们是不是真的找到了？（用产品之前的场景）
- 我们为产品设定的使用场景是否真的会发生？（用产品之后的场景）
这让我想起阿里巴巴最近在做的B2C业务：无名良品，简单的说就是阿里巴巴把B2B的供应商引入到淘宝，开辟一块独立的市场，从工厂直接向消费者提供产品。
我们的出发点是B2B的供应商多（都？）是工厂，因此会比淘宝的卖家拥有更好的货源，能够给消费者提供更好的商品。
在这件事情中，最终的客户是消费者，用这个问题来问一下的话，我们要问“消费者的痛是什么？”现在消费者来到淘宝，愿意花时间淘便宜货，喜欢讨价还价的就去集市，想要快速买到质量有保证的货的就去商城。“痛点”在哪？能想到的有“他们想要买工厂的一手货源，不想买经销商的”，“他们想买外贸尾单”，“他们想要更高质量的服务”。
定位在不同的痛点会延伸出后续不同的做法。从目前来看，无名良品还是定位在“厂货”和“外贸尾单”。那么买家能否在淘宝买到“厂货”和“尾单”呢？搜一下你就会发现，大把的存在，且真伪难辨。那么无名良品能分辨吗？目前不能。那要去分辨吗？也许，但得先问问上一个问题：目前有多少人在淘宝上想找工厂货和外贸货但是不满意，才能决定有没有意义把它作为核心策略。如果我们还无法明确定位客户目前的痛的时候，客户的痛解决以后的场景自然无从谈起。
所以虽然我不了解目前无名良品的运营状况，但我想作为我自己也是一个消费者，我始终会问一个问题：我到了淘宝，什么情况下该去无名良品买东西呢？求解…
又想起一个例子，最近在和淘宝的同事讨论淘宝开超市的事，简单来说就是淘宝在上海开一家网上超市，卖传统超市里的商品。这里我们也来拿这两个问题套一套：
问：“客户的痛是什么？”
答：“现在在淘宝买不到一箱可乐，一大卷卫生纸，或是一箱方便面”
问：“有人想在淘宝上买这些东西吗？”
答：“我也想啊”
问：“为什么不买呢？”
答：“运费太贵了，另外没有一家店能买到上述的三样东西” OK，客户的痛出来了，那我们应该给客户提供什么样的价值也顿时明确了（使用后的场景）：让客户能够在一家店用比较低的运费买到上述生活日用品。
+1：解决之后在网站数据上会有什么表现？
我们认为自己是在为客户提供价值，那总得用点啥来衡量价值有没有被认可，提供了多大的价值。比如：搜索优化了，那客户在搜索后列表页面点击率应该会提升，首页优化了，那首页点击率应该会上升。付款流程优化了，付款成功的人会上升。
这个问题会逼我们去思考到底我们的客户价值到底是什么？什么是我们想要的结果，从而制订出有意义的KPI。大到一个部门，小到一个功能，都是这样。
最近我们在做一个网页呼叫的功能，让买家在网站上可以免费给卖家打电话，而不用担心长途费。
这样的功能能得到认可吗？当然，付费用户数是一个很好的指标，但它跟太多的因素有关，那有什么标准能帮我们清晰地看到我们提供了多大的价值吗？我们找到了一个指标：每天接通的电话数，包括总数和人均。
逻辑是这个产品的价值就是买家的呼叫，如果有买家愿意打这电话，就意味着产生了价值，所以通过关注这个指标，我们开始关注：“为什么买家没有打电话”，是因为“按钮不够明显”，还是“本来到卖家商铺的买家就太少”，还是“打电话的流程中还有很多担忧（比如资费）”，还是“买家本来就不喜欢打电话”。于是我们开始做几件事：“多布点，把按钮做得更明显”，“针对询盘多的卖家优先开通，推广”，“针对客户担忧比较多的问题在流程中做重点说明”。这个问题逼我们去思考如何提供并传递客户价值。
试想如果我们的关注重点如果是“付费客户数”，也许我们关心的就更多的是付款流程，订购流程，打包出售之类的东西了。
从《天道》的角度谈谈产品规划
原创2023-02-24 21:05·产品人卫朋
今天主要借用《天道》中丁元英的商业案例来谈谈产品规划这个话题。
《天道》这部被众人追捧的影视剧来源于豆豆的成名作《遥远的救世主》。
如果没有全局做过产品或者市场的规划，而且是初次接触这部剧。
你就会惊叹于主人公的组局、布局，以及成局的能力。
从互联网拥簇的评论声中，也可见一斑。
剧中的丁元英甚至都有一种被神化的趋势。
而随着个人知识和阅历的增加，再加上每年也都要做产品规划。
也逐渐对这部剧或者这本书有了一些新的认识。
究其本质，这是一种战略性的思维，也是一种规划的能力。
更是一种市场与内部能力的匹配过程。
笔者之前也分享过这块的内容，也看到了一些质疑。
怎么能用虚拟的案例做讲解呢？
其实这么做的原因主要有两点考虑：
首先，这部剧中的商业案例的整体逻辑是自洽的，而且也符合当时的商业环境。
其次，整部剧将整个商业案例完整地呈现了出来，也包括其中很多的决策细节。
这就要比分析现实案例直观得多，也更加有指导意义。
再回到产品规划这个话题上来。
产品规划从本质上来说是一种推演能力，也就是根据第一性原则推演产品从0到1、从1到100的一个过程。
如果说一款产品是一个点的话，那产品规划便是通过构造一种系统能力以达成企业最终的商业目的。
第一性原理是埃隆·马斯克非常推崇的一种思维模型。
通常来说，企业愿景对应的便是企业的第一性原则。
围绕第一性原则可以激发资源优势、制定细分市场目标，最终实现企业目标。
下面以影视剧中丁元英操盘的格律诗音响项目为例，谈谈产品规划。
格律诗音响公司的企业愿景是实现王庙村生产力和市场的对接，最终实现农户脱贫。
这是企业的愿景，同时也是丁元英承诺要给红颜知己芮小丹创造的神话。
启动一个项目或产品，资源和人力配置是你首先要考虑的。
企业在不同的发展周期，对人的要求是有很大差异的。
丁元英在分析完这些人的本质之后，并没有把自己的全套计划完整地告诉原始这些人。
而是通过市场的变化来淘汰掉一部分人。
因为这部分人现在不淘汰掉，在以后的市场变化中，可能会给公司带来毁灭性的灾难。
下面就先梳理一下其中的关键人物：
丁元英作为格律诗音响项目的唯一操盘手，全局规划了整个项目。
他的优势是自己在欧洲的人脉和战略规划能力，以及在欧阳雪等人心中的影响力。
同时，作为发烧级音乐玩家，他对音箱的独特见解也为他们打造差异化的产品起到了关键助力作用。
差异化的意思是相比于竞争对手，你的独特优势或者护城河，没有这个前提，整个策略也就无从谈起，这为他们赢得了时间上的先机。
在音响这个市场，竞品已经很成功了，而且他们提供的价值点已经被用户接受。
如果按照他们的价值点去做产品，你就永远只能跟在他们身后。
这时候就需要找一个跟他们不一样的价值点，做差异化。
欧阳雪这个人呢，做事很踏实，很讲义气，不贪心。优势是人脉、资金和社会地位。
这个人的价值在于她对格律诗的绝对控股，这样就可以确保关键决策权的归属。
由于每个人的认知水平的限制，很多时候不同个体看到的终局是有极大差异的，这个时候你就需要考虑如何增加成事的确定性。
如果开公司的话，股权的分配问题是你优先要考虑的。
不赚钱的时候，大家还都能力出一孔。一旦公司有起色，每个人就开始有自己的诉求，不确定性也就随之而来。
肖亚文见过世面，知道公司怎么运行，知道商务谈判和商务合作的事情，是很精明的职场人物。
而冯世杰和叶晓明想成就一番事业，但没有机会，能够脚踏实地的做事情，但眼光欠缺。刘冰是小人物，唯利是图，关键时刻不能顶上，迟早会被淘汰。
叶晓明，冯世杰，刘冰这三个人的优势就是懂音乐，会组装，可以作为高级技术工。
同时，这三人和王庙村农民有一定的关系，可以作为连接的纽带，核心竞争力是技术和人脉。
乐圣公司的掌舵人是林雨峰（竞争对手），但太过刚硬，只知道进攻，不懂防守，考虑问题存在漏洞。
这就有点类似竞争分析了，通过分析竞争对手的漏洞，找到破局点，制定商业竞争策略。
接下来就需要统一思想了：
想要以小博大，达成乐圣跟王庙村合作的目的，就必须把优势发挥到最大效果。
这才有几次股东开会，召集农民兄弟一起开会等，就是为了统一思想。
市场的生存竞争非常残酷，胜负往往就在毫厘之间，微弱的优势都可能成为关键一环，你比他多一口气，你就是赢家。
最后，丁元英就把这些人的优势资源整合起来，按照需要组建公司，精心规划。
详细案例分析可以参阅笔者之前的文章。
卫朋
人人都是产品经理受邀专栏作家，CSDN 嵌入式领域新星创作者、资深技术博主。2020 年 8 月开始写产品相关内容，截至目前，人人都是产品经理单渠道阅读 56 万+，鸟哥笔记单渠道阅读200 万+，CSDN 单渠道阅读 210 万+，51CTO单渠道阅读 180 万+。
卫朋入围2021/2022年人人都是产品经理平台年度作者，光环国际学习社区首批原创者、知识合作伙伴，商业新知 2021 年度产品十佳创作者，腾讯调研云2022年达人榜第三名。
文章被人人都是产品经理、CSDN、华为云、运营派、产品壹佰、鸟哥笔记、光环国际、商业新知、腾讯调研云等头部垂直类媒体转载。文章见仁见智，各位看官可策略性选择对于自己有用的部分。
