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熊逸的《纸上卧游记》揭露了一个为大多数人不知的真相：
很多人都认为头脑风暴是20世纪90年代方才出现的新生事物，事实上还要更早一些：Alex Osborn是在1953年撰文阐述这一概念的，而最富戏剧性的事情马上就发生了——仅仅一年之后，《管理科学季刊》便发表了一篇研究，题目是《当应用头脑风暴的时候，群体参与是促进了还是抑制了创造性思考？》。（Taylor, D.W., Berry, P.C., & Block, C.H.,1958）
这项研究的结论彻底否定了头脑风暴技术的有效性：在严格的实验观测下，主试发现人们在单独思考的时候，其创意的总和无论在数量上还是质量上，都明显好于他们聚在一起大搞头脑风暴的时候。
作为一名咨询师，头脑风暴毫无疑问是我们咨询过程的利器，甚至可以认为是无往不利的，它催生了多少新奇而又新鲜的创意啊！
在领域驱动设计的圈子里，大行其道的事件风暴不也是头脑风暴的一种变形吗？怎么经过科学调查证明，头脑风暴却不好使了呢？——这一调查结论似乎与我们对头脑风暴价值的观感相左。
熊逸进一步揭露了产生这种认知偏差的原因：
头脑风暴技术之所以发展到现在的地位，一个很重要的原因是，许多企业在照方抓药的时候，确实感觉行之有效。尤其在那些更加强调创意的企业，比如著名的IDEO，认为头脑风暴技术为他们带来了显而易见的利益。
那么，问题到底出在哪里呢？其实很简单，我们在评价头脑风暴技术的效用时往往不自觉地做出一种不公正的比较。也就是说，头脑风暴的结果无疑比任何一名参与者“个人”所能贡献的创意更多，也更有价值，然而真正应该与之做比较的其实是所有参与者在独自思考的时候所提出的创意的“总和”。在上述Taylor等人的实验里，后者比前者高出一倍，具有无可争议的统计上的显著性。
这么一说，大家是否恍然大悟？原来是衡量价值和收益指标并不一致。
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由此，我想到类似事件风暴这样的协作建模，是否真正能促进一个优质模型的产生？
我自己在组织工作坊时，确实发现多个小组在进行建模演练时，针对相同的领域，采用相同的方法，得到的模型却有可能大相径庭。
✿ 小组内的协作建模
如果我们将小组内的建模认为是头脑风暴似的协作建模，而将各个小组看做是完整的个体，由于各个小组之间并无协作和交流，整个工作坊不就变成各自建模的一种缩影了吗？
✿ 小组间的各自建模
假设Taylor等人的实证研究是正确的，我们可否改变头脑风暴带给我们的惯性思维与认知误区，不再坚持一个团队进行协同建模；而是从传统认知反其道而行之，采用以团队成员为基本单位的独立建模！
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倘若采用这种方式，就要求团队成员针对相同领域和需求进行独立建模，在完成领域建模后，大家再聚集在一处，共同对各自建模的内容开展协同讨论，尝试整合模型。实际上，这一方法不单单是独立建模，而是独立建模与协作建模的一种联合，只不过被分解为两个不同的阶段而已。
通过对比和甄别，得到的完全相同的模型内容，可以称之为是“有信心的模型”，显然，这部分模型内容就是我们最终想要得到的结果。
但是，在各自建模输出的领域模型中，最有价值的部分却是存在差异的模型内容，不妨将其称之为“有价值的模型”。针对这部分模型，我们可以分析：为何存在差异？——是认知不同、方法不同导致，还是我们对需求的理解存在分歧，甚至错误？又或者只是模型的表现形式与概念语言的差异，需要提炼统一语言才能消除这种差异？
总之，无论何种原因，它都有可能揭露那些我们以为知道实际却不知道或者以为达成共识实际还存在分歧的那部分内容。由于每个人的独立建模都经历了分析、探索和思考的过程，到协作建模阶段，大家再来审视这些差异，就会有恍然大悟之感；然后，再针对这些分歧开展讨论，就能更容易达成一致，获得最终高质量的领域模型。
