（1）进度管理计算题，案例分析
缩短工期的措施？
- 赶工，缩短关键路径上的工作历时
- 采用并行施工方法以压缩工期
- 追加资源
- 改进方法和技术
- 缩减活动范围
- 使用高素质的资源或经验更丰富人员
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
只画出了项目进度网络图，完成了进度管理哪些功能，未完成哪些工作？
- 已完成：活动定义、活动排序、活动历时估算
- 未完成：活动资源估算、制定进度计划表、进度控制
什么是接驳缓冲和项目缓冲？
- 项目缓冲是用来保证项目不因关键链的延误而影响项目完成。
- 接驳缓冲是用来保证非关键活动影响关键活动的进行。
- 项目缓冲放在最后一个活动后，项目完成前。
- 接驳缓冲放在非关键链与关键链的接合点。
- 进度管理会发生的问题的可能原因？
- 需求管理不力（有两个需求定义不够明确，因为增加了一些功能，导致功能模块设计延长了五天）
- 风险分析和应对不力（采购的新设备没有按时到货，到货之后在调试过程中又遇到了以前没有遇到的问题，使得网络设备安装调试延迟了7天）
- 项目团队间沟通存在问题（两个小组分别通过电话向各自部门通报项目进度，而网络集成工作是在用户现场进行的，因此网络集成的进度状况在公司总部进行开发工作的软件开发小组并不了解）
- 如何实施进度控制，采用哪些技术？
- 应该制定科学合理的进度计划（做好活动资源估算、历时估算）
工具和技术：专家判断、SWOT、
- 做好风险管理（风险识别、风险分析、风险应对、风险监控）
工具和技术：专家判断、SWOT、风险概率和影响评估、风险审计
- 做好沟通管理
工具和技术：沟通建模、人际关系技能、绩效报告系统
- 进行进度控制，掌握项目实际进度，并与进度计划进行对比分析，及时得到进度绩效信息
工具和技术：绩效审查、偏差分析、资源平衡、进度平衡
进度计划图有哪些？
- 双代号时标网络图
- 横道图
- 甘特图
- 单代号网络图
- 双代号时标网络图，总时差和自由时差怎么算？
- 自由时差：就是该工作线上“波浪线”的长度
- 总时差：以该工作为起点，通过该工作的所有线路，然后计算各线路的“波浪线”长度和，最小值就是总时差
- 关键路径：就是没有“波浪线”的路径
（2）挣值分析、预测技术计算题，案例分析
- 挣值 = EV（实际挣的钱），实际成本 = AC，计划成本 = PV
- 当前检查点，所挣得的时间 = SPI x 当前时间
- 剩余工作时间 = (总工作时间 - 所挣得的时间) / SPI
- 管理储备包含在项目的预算中，但是不是成本基线的一部分。
- 应急储备和管理储备的区别：
应急储备： 已知-未知风险，包含在成本基线
管理储备： 未知-未知风险，不包含在成本基线某项目包含A、B、C三项主要活动，项目经理在成本估算时采用自下而上的估算方法，分别估算出三项活动的成本分别为13万元，23万元和8万元，
同时为了应对未来可能遇到的不确定因素，预留了10万元的管理储备，同时为每个活动预留了2万元的准备金，
该项目的总预算为（ 1 ）万元。项目进行到第二个月时，实际花费为20万元，完成总工作量的30%。
如果项目按照当前的绩效继续进行下去，预测项目的完工尚需成本ETC约为（ 2 ）万元总预算：13 + 23 + 8 + 10 + 2 * 3 = 60 万
AC=20 EV=(60-10)*0.3=15
CPI=EV/AC=15/20=0.75
ETC=(BAC-EV)/CPI=(60-10-15)/0.75=35/0.75=46.7万
- 成本控制的主要工作内容？
- 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 确保变更请求获得同意
- 当变更发生时，管理这些实际的变更
- 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
- 监督成本执行，找出与成本基准的偏差
- 准确记录所有的与成本基准的偏差
- 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中
- 就审定的变更，通知项目干系人
- 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
- 项目目前出现哪些问题，可以采取哪些措施？
- 对于进度落后，可以赶工，缩小范围，快速跟进
- 对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策，如改进方法、优化方案、提高效率等
- 用高效人员替代低效人员
- 在甲方允许的条件下，减少活动范围或降低活动要求
- 通过改进方法或技术提高生产效率
- 进度滞后的原因？
- 进度计划不周
资源分配问题，导致某些工作因缺少资源展开缓慢
- 历时估算不准
- 进度执行的监控不力，未及时发现变更或发现后未及时管理纠偏
- 成本节省可能带来质量风险
- 成本节省可能带来工作或产品质量下降
- 工作范围可能未得到确认，部分工作遗漏从而形成的成本节省
- 挣值分析图：
- AC小于PV，说明成本是节约的，说法正确吗？
- 不对，例如PV=41，AC=38.5，虽然AC<PV，但不是由于项目实施中节约造成的，而是由于进度落后计划造成的
- 对创建的WBS有哪些建议？
- 根据项目的WBS的具体情况，对预算做出调整
- 类比估算由于项目的一次性和独特性等特点，实际根本不存在完全相同的项目，这种估算准确性比较差， 具体到项目执行时，可能根据项目的具体情况，适当的调整项目预算
- 成本估算的方法？成本估算工具和技巧有哪些？
- WBS方式的“自下而上的成本估算”，还会包含一些其他的方法：“参数估算法”，可能还会有“类比估算法”
- 工具和技巧：三点估算，储备分析，确定资源费率法，准备金分析，质量成本，项目管理软件，卖方投标分析
- 成本超支，进度提前：
- 抽取部分工作人员去支援其他项目，减少成本支出
- 更换少量工作效率更高的成员；采用先进的工作方法，提高工作效率；
- 进度和挣值分析案例分析，要注意的易错点：
- 时间点，要特别留意：例如：第9天早上，表示项目只做了8天；第9天末，才表示项目做了9天
- 完成计划的90%，就要想到：SPI=EV/PV，就可以算出EV
- 题目说明，每周的管理成本，那么计算PV，EV的时候，记得加上每周的管理成本
- 看到管理储备就要特别的注意，管理储备不计入成本基准，但是计入总预算中
- 题目提到，第10周投入资金xx万，第15周投入资金xx万，就有可能出现，在某一些周里面因为资金不到位，而不得不停工的情况，那么停工的EV和PV就和开始停工那天一样。
- 题目问到，第几周、几周资金投入的计划，这个资金投入，就按照PV计划预算的多少投入即可。
- 折现因子、贴现率，是不一样的。折现因子是用乘法，贴现率是用除法。
- 后悔值：（大中取小）
- 工作量 = 项目规模 / 人员生产率
