引言

项目是一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目管理是对变化的管理、即使科学又是艺术、一门学科、专业、职业、一种理念、一种方法、是一种综合性的努力。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

to get the job done on time and on budget -- 在预算内按时完成工作

1. 项目管理理论的导入与项目启动
2. 项目计划
3. 项目执行：控制与收尾
4. 项目管理软技能

I. 计划的三个关键动作

制定一份能共识、可落地的计划，是你形成项目领导力的第一步。

因为，一旦你通过计划把这件事统筹起来，你就拿到了这个项目的完整的领导权。

1.1 如何做计划

计划的本质，是对资源的取舍。做计划，就是盘清资源家底、合理配置资源的过程。

做具体的计划的思考框架：站在终局，定义出关键任务，做出资源的取舍。

1. 成功的标准是什么？
2. 抵达成功的关键路径是什么？
3. 需要什么资源？

1.2 共识计划

把计划变实：意义变实、规矩变实、承诺变实。

1. 建立意义感: 请领导参会来共识意义
2. 责任感: 在会上把规矩立起来，制造信息的“透明度”，让项目的整个流程透明化，用“透明的力量”监督工作。明确范围很重要（最小单位的事，也要明确到人）。
3. 归属感: 因为人的潜意识里都会有言行一致的心理倾向，说了就得做到。利用这种心理机制，分给某个人的任务时，可以让他亲自给大家讲一遍他的理解，当然最好能写下来，或者你写出来请他确认。

承诺变实”的过程，就是一次纠偏的过程，如果你发现双方有理解不一致的地方，及时对齐计划。

1.3 识别风险

1. 历史上的关键教训: 看看曾经发生过什么严重的失误，有哪些关键的经验教训。
2. 关键路径上的资源

关键路径，就是由不能延误的活动组成的路径，关键路径上的活动一旦延误，项目就延误了。

1. 协作节点上的关键人: 尤其要关注那些掌握了大量项目背景信息的人，他们未必是权力节点，但他们一定是重要的信息枢纽。

II. 项目管理的理论基础与体系

项目管理的理论基础与体系：项目与项目管理、系统集成项目的特点、项目管理知识体系、项目管理专业领域

2.1 项目与项目管理的概念

1. 项目是一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2. 项目是为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力

A project is a temporary endeaver uedertaken to create a unique product,service,or result.

1. 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
2. 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。

2.2 系统集成项目的特点

目标的独特性、项目的一次性、项目的整体性、项目的临时性、项目的不确定性、项目要有一个主要的发起人、资源的多变性。

2.3 项目管理知识体系

2.4 项目管理专业领域

1. 应用领域知识、标准、规则
2. 项目环境
3. 一般的管理知识和技巧（项目的计划、组织、团队、执行、控制）

关键路径法(Critical Path Method, CPM) 是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图;Error Vector Magnitude，意为误差向量幅度;

计划评审技术PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique），利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

蒙特卡罗方法(mento carlo)是一种计算方法。原理是通过大量随机样本，去了解一个系统，进而得到所要计算的值/报告。

使用概率分布函数进行积分计算，生成一条曲线；生成随机数；根据随机数值，通过s 曲线抽取样本；

.

1. 人际交往（有效沟通、影响能力、领导、激励、谈判处理冲突、解决问题）

III 项目生命周期和组织

3.1 项目生命周期

• 启动过程组的输出：项目章程和任命PM －－避免产品&开发遗漏 市场营销、推广计划
• 计划过程组的输出：工作任务分解结构、项目进度计划、项目预算
• 执行过程组的输出：交付实际的项目工作
• 监控过程组的输出：在要求的时间、成本、质量限制范围内获得满意的结果－－定期review，
• 收尾过程组的输出：项目的正式验收、项目审计报告、项目总结报告编制、项目成员的妥善安置

3.2 项目章程（project charter）

正式批准项目的文件，授权PM在项目活动中动用组织资源；项目章程建立了项目与组织日常工作间的联系; 项目章程由项目发起人（initiaor）或者赞助人（sponsor）、组织中项目之外的相应层级的领导签发。

1. 合同可视为项目章程。
2. 多数企业选择在项目启动会（kickoff meeting）上宣读项目章程。

3.3 项目干系人

• 项目经理是负责实现项目目标的个人，在启动过程组任命。

工作职责：计划项目、保持轨道（预算、进度）、管理风险、接口汇报。

1. 富有挑战性的鲜明角色

综合能力/人际交往（有效 沟通、影响能力、领导、激励、谈判处理冲突、解决问题）、政治和文化意识、团队建设、决策。

1. 高处着眼，低处入手

要有理想,有抱负,要有宏观的视野,有高远的追求；从基础,从细节,从底处开始,把每一件小事情做好。

• 责任矩阵（Responsible、accountable、consult、inform）

1. Responsible：负责执行任务的角色
2. accountable：对任务负全责的角色
3. consult、：提供信息、辅助执行任务的人员
4. inform：拥有既定特权，应及时得到通知的人员；

• 变更控制委员会)CCB):正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟、否决 项目基准的变更。

1. 所有决议和建议都记录在案
2. 得到项目发起人、客户及相关项目干系人认可。
3. 大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任；
4. 根据合同进行项目，某些变更需得到客户批准。

3.4 合同收尾程序&行政收尾程序

合同收尾程序：

1. 了解项目所有的合同协议；
2. 定义项目正式行政收尾的有关活动；
3. 涉及产品核实（所有工作均正确满意地完成）与行政收尾（更新合同纪录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用）；
4. 如果合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分；合同收尾程序是采购知识领域合同收尾的输入。

• 行政收尾程序：

1. 详细规定项目团队与参与执行 ：项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任。
2. 将项目产品或服务移交生产或运营的程序
3. 收集项目纪录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档；
4. 经验与知识的沉淀、解散项目成员。

3.5 项目失败的主要原因

1. 项目目标不明确、责任不清晰。
2. 项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足。
3. 项目控制不力，阶段控制不严格。（策略：定期review，查看进度&质量。）
4. 跨部门协作不畅，跨厂商联调不畅。

IV 风险管理

风险识别、风险定性（定量）分析、风险应对、风险监控。

4.1 分析识别

确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文；风险识别应反复进行；

常用技术：文件审查（document review）、集思广益（braining storming）、德尔斐技术（delphi technique）、访谈（interviewing、conferencing）、图解技术（鱼骨图、系统流程图）

1. 影响／概率矩阵：将影响和概率的标度结合起来；建立一个对风险或风险情况的评定级别（极低、低、中、高、极高；评估风险对主要项目目标产生的影响）；根据组织偏好使用描述性文字或数字表示。
2. PI矩阵（probability impactmatrix）对某一项目目标（如成本、时间、范围）的影响比值。

4.2 风险的应对策略

回避（avoidance）、转嫁（transference）、减轻（ mitigation）、接受（acceptance）

－－所有风险应对策略都应进行评估，从中选择最佳方案

V 项目范围管理

5.1 定义

定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。

项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作

是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准。

产品范围：产品、服务、成果的特征与功能

是否完成，以产品要求作为衡量标准（product requirement）

5.2 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）

对面向可交付成果的项目工作的层次化（至少三层）分解

－－deliverable－Oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team

• WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围；
• WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作（pieces of work ）。
• WBS 每下降一层，代表对项目工作更详细的定义。
• WBS 反应当前批准的项目范围说明书规定的工作
• WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果。

－－许多组织有标准的WBS 分解模块

类型：按组成部分、按功能用途、按生命周期（适用单个项目）、按地理区域

VI 常用工具和方法

6.1 项目进度制定的工具

1. 前导图法、优先顺序图法（PDM precedence diagramming method －－亦称单代号网络图法）：

方框（节点）代表事件，箭线表示活动将节点联系起来的编制项目网络图的方法；

1. 甘特图

6.2 进度压缩的方法

1. 赶工（crashing）－－对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地压缩项目所需时间。

crashing 意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间
crashing 并不是一种可行的方案，并且常导致成本增加。

1. 快速跟进（fast tracking）－－将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期（change sequence to parallel）

快速跟进经常导致返工、增加风险。

6.3 成本估算工具

• 自下而上的估算（基于WBS）：

1. 估算具体工作包或细节的最详细的进度活动的成本，然后将其汇总到更高层。
2. 准确性取决于个别进度活动或工作包的规模和复杂程度
3. 缺陷：项目成员可能发生虚报现象，导致估算过大，“宽算 窄用”。

• 成本绩效基准（cost performance baseline，CPB）

－－被批准的按时间分段的预算（authorised time－phased budget）

1. 用来测量、监视与控制项目总体成本绩效。
2. 通常以s 曲线表示（s-curve）
3. 大项目常有多个成本基准，以度量成本绩效的各个方面（内部人工成本、外部分包成本）。
4. CPB 是项目管理计划的一个组成部分－本质上：通过缜密的规划，让企业提前预留资金准备。

－－只要涉及按照进度分配成本，就是在做成本预算

三个关键参数（PV、AC、EV）：

PV（planned value）：完成计划工作量的预算值

AC（actual cost ）实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本；

EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本；

• 成本绩效指数 CPI＝EV/AC

CPI＝1，资金使用效率一般；

CPI>1，成本节约，资金使用效率高；

CPI<1，成本超支，资金使用效率低

• 进度绩效指数 SPI＝EV/PV

SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。

• 成本偏差 CV＝EV－AC

CV>0，成本节约，CV<0，成本超支

• 进度偏差 SV＝EV－PV

SV>0，进度超前，SV<0，进度落后

6.4 团队建设活动工具

1. kick off meeting：项目启动会
2. tight matrix （collocation）：集中办公
3. war room 作战室
4. symbols 、logo 符号、项目标识
5. celebration 庆典活动
6. training 培训
7. team charter 团队章程
8. reward&recognition 奖励和表彰