四、展望未来
许多数字化转型的组织在提高绩效和帮助企业维持变革方面都存在不足，但我们可以从那些成功的组织那里吸取教训。调查结果为企业在转型过程中增加成功机会提供了建议:
■重新定义工作模式。麦肯锡的研究也证实了这一点，成功需要精通数字的领导者和有能力实现数字转型的员工。数字化、自动化和其他技术趋势对劳动力的影响是重大的，公司将需要投资和雇佣不同的技能和能力的员工。无论一个组织是否已经开始了数字化转型，重要的是要批判性地思考数字化在短期和长期内会如何影响他们的业务，以及他们需要哪些技能支持。对于组织来说，关键的一步是制定明确的人才战略，确定目前拥有和将需要的数字技能和能力，以实现未来的目标。
■升级组织的“硬件线路”。“数字化要求新的工作方式，以及组织整体文化的变革，因此必须赋予员工以不同的工作方式，以跟上更快的业务节奏。”数字化工具的实施和流程的升级，以及更灵活的操作模式的发展——也就是组织的硬连接——将支持这些变化。当然，领导者也有重要的作用，通过放弃旧的做法(例如命令与控制监督)。由于不是所有的领导者都有经验来支持或实施这样的改变，专门的领导力支持项目可以帮助领导者和员工在心态和行为上做出必要的转变。
■改变组织的沟通方式。在传统的变革中，良好的沟通一直是一个关键的成功因素，在数字化转型中也同样重要。在数字环境下，公司必须在他们正在使用的渠道上更具创造性，以实现数字转型所需的新的、更快的工作方式，以及更快的思维模式和行为改变。一个改变是，从只支持单向沟通的传统渠道(比如全公司范围内的电子邮件)，转向更多的交互式平台(比如内部社交媒体)，使整个组织能够进行开放的对话。另一个改善沟通的关键是为组织内的人开发更简洁的信息，甚至是量身定做的信息，而不是冗长的信息。
数字化转型过程中需要采取的五项重要举措
许多高管证实，数字化转型很少能取得成功。不过确实存一些因素可能帮助组织克服困难。
尽管整个商业领域都在进行着大量的数字化转型，但很少有公司能实现预想的结果。最新的麦肯锡全球调查证实，成功率低得惊人。大约80%的受访者表示，他们的组织近年来已经开始了数字化转型，但只有14%的人表示，他们的努力已经使绩效得到了持续改善。更重要的是，只有3%的人表示完全成功地维持了他们的改变。
公司发现在成功的数字化转型中遇到困难并不奇怪，因为从研究中知道，数字化转型比传统转型更难实现。但是，看看数字化转型的结构，就会发现在转型的特定阶段有5个关键步骤，它们将成功的变革努力区分开来。这些行动为其他组织提供了成功规划和执行数字转型的方法。
首先，在数字化转型方面取得最大成功的受访者表示，他们的组织紧密关注与绩效结果相关的少数数字化主题。在确定转型范围的过程中，这些成功的组织大胆地建立了企业范围内的努力，并建立了新的业务。它们还创建了自适应设计，允许转型策略和资源分配随时间调整。此外，他们通过鼓励冒险和跨组织的协作，采用敏捷执行实践和思维模式。此外，在成功的努力中，领导力和问责制对于转型的每一部分都是非常清晰的。
一、专注于明确的目标
考虑到数字化的影响，组织面临着许多关键的选择。他们应该改变现有的商业模式还是建立新的商业模式?他们是应该降低成本还是关注客户参与?哪些业务领域需要更多的数字项目投资，哪些业务领域需要取消对项目的投资，以释放资源给那些表现良好或反映更高优先级目标的项目?让领导就前进的最佳路径达成一致可能是有挑战性的，但调查结果表明需要达成共识。
在成功的数字转型中，受访者表示，他们的组织将努力集中在几个数字化主题上——即转型的高层次目标，如驱动创新、提高生产率或重塑端到端的客户过程。这些与业务目标紧密相连，而不是追求许多不同的方向。在成功的组织中，对这些目标的责任也跨越了整个组织。成功转型的组织在实现转型目标方面有共同责任感的可能性是其他组织的3.7倍。他们还表示，组织已经明确了数字化转型计划的财务效果;例如，他们根据公司当前的业务势头以及近期和长期愿景来评估影响。
二、设置范围时要大胆
数字战略在规模和范围上应该是大胆的，调查结果表明，这也适用于数字化转型。成功的数字化转型在企业范围内的规模大约是其他的1.5倍。研究发现，进行数字化转型的公司经常使用大规模的新数字技术来获取其技术投资的全部收益。在成功的组织中，在转型过程中创建了新的数字企业的可能性是其他人的1.4倍。
三、创建适应性设计
数字驱动变革的快节奏解释了为什么如此多的公司正在进行数字转型，以及转型本身为什么必须是灵活的。提前制定一个多年的转型投资计划和业绩目标，而不是在转型过程中重新审视它们，或许从来都不是一个明智的做法。但数字化转型需要每月(如果不是每周)进行调整。我们看到这种适应性在成功转型的设计中根深蒂固:报告成功的受访者表示，他们至少每月调整战略计划的可能性几乎是其他人的三倍，这是基于商业领袖对转型状态的投入。
随着对适应性强的转型目标的需求，灵活的人才配置是转型成功的关键因素。在成功的组织中，有超过两倍以上的人强烈同意他们将人才分配到数字项目中是动态的。最后，更大比例的成功受访者表示，他们的组织已经重新分配了运营支出，以支持转型。指派跨组织的计划的资源可以确保转型得到适当的资金支持，并且计划不是由组织的一个部分提供部分资金。
四、采用敏捷执行方法和思维模式
正如数字化转型的设计必须具有适应性，其计划的执行也必须具有适应性。成功的数字化转型比其他转型更有可能采用更灵活的工作方式，比如在转型过程中鼓励冒险、创新和跨业务部门协作。当我们看看公司组织文化中的敏捷特征时，就会清楚地看到敏捷对于成功转型的重要性。在成功的企业中，受访者强烈同意员工因承担适当的风险而获得奖励的可能性是其他企业的两倍以上，认为企业奖励员工产生新想法的可能性是其他企业的2.6倍。此外，受访者认为员工跨业务部门、职能部门和决策部门有效协作的可能性是其他企业的三倍。这些发现与之前关于成功的数字文化的研究一致，这些研究发现，规避风险和过于封闭的环境往往会阻碍现任者意识到数字活动对商业的影响。
当然，只有在拥有合适的数字人才的情况下，组织才能依靠员工的创新精神、承担适当的风险和协作。在成功组的受访者中，绝大多数人都强烈认同他们的组织专注于吸引和培养有才华的人。他们说自己的公司在转型过程中聘用了具有强大数字和分析能力的新员工的几率是其他人的1.8倍。此外，这些受访者表示，自转型开始以来，平均有53%的员工接受过新的数字和分析能力培训，这一比例是其他组织员工比例的1.7倍。
五、让领导力和责任感变得非常清晰
谁拥有数字化转型权力通常是一个备受争议的问题，因为组织追求的目标将影响公司资源的优先排序，甚至可能改变整个组织的方向。从描述领导角色的回应中可以看出，成功团队和其他团队在某些角色如何领导转型战略及其执行方面存在显著差异。成功转型的受访者比其他人更有可能表示，他们的领导者——从董事会和CEO到具体举措的领导者实质性地参与了数字化转型。例如，这些组织的领导者更有可能定期向市场传达他们的转型进展。在成功的组织中，对于谁负责转型的哪个部分也有了更清晰的认识，无论是一个特定的计划的所有权还是过程中的一个特定阶段。
清晰的所有权是至关重要的，因为随着数字化转型的进展，责任经常在不同的团队之间转移，而且交接必须明确定义。调查结果显示了成功的公司在数字化和分析转型过程中如何管理所有权。在制定战略和衡量影响方面，来自成功组织的最大比例的受访者表示，责任在于企业战略职能部门，该部门在整个业务和更广泛的生态系统中具有可见度。相比之下，所有其他组织的受访者都比成功组织的受访者更有可能说，这些步骤是由各个业务部门或职能部门负责的。尽管如此，来自成功组织的受访者表示，业务单位最经常监督实际的执行情况，也就是建立和完善数字化转型计划。
六、展望未来
虽然大多数受访者表示，他们的组织并没有完全维持在转型过程中取得的改善，但可以从成功的组织的方法中吸取教训。企业可以采取以下措施来保持转型的成功:
（1）提高领导水平和承诺。更大范围的成功转型进一步强调了跨整个组织的参与和协调以保持工作的协调和优先级的重要性。缺乏对目标的领导协调常常导致许多次不一致的计划。鼓励对转型计划作出承诺的一种方式是，向领导者表明该战略将起作用，然后投资于一个单一的跨领域计划。构建这些证明点可以激发对数字化转型的支持。提高领导者的数字流利程度也是如此。这些步骤有助于让领导者在企业层面上安心地投入运营和资本支出，这显示了高管的承诺，并减少了在不完整计划上浪费资源的风险。
（2）通过明确定义的交接来构建灵活性。成功的转型不仅比其他转换更有可能跨越组织，而且每个转型的所有权将随着时间的推移而变化，从构想到执行。研究结果表明，必须为问责制的这些转变如何发生制定一个明确的计划。交接和重叠是臭名昭著的摩擦点，它们对管理和定义至关重要。领导者应该聚集整个业务领域的相关团队，为每个过渡提供一个清晰的计划，以避免重复、不一致和失误。
（3）在数字化转型实施中倡议适者生存。与所有权一样，为计划提供资金也需要清晰:根据绩效，对于资源的重新分配，无论是运营支出还是资本支出，都应该有明确的标准。所有的数字项目都应该能够实现他们的目标，继续获得资金支持。当项目无法做到这一点时，组织应该立即撤资，腾出资金用于新的项目，并迅速转向下一个方法。事实证明，争取并购和合作机会，为新举措迅速打造缺失的能力，是成功的一个重要区别。随着数字转型的步伐继续加快，这似乎将继续保持下去。
如何提高数字化转型的成功几率
对于传统企业来说，将商业模式和产品数字化的压力已经达到了新的强度。麦肯锡的研究表明，在数字化行业中，表现最好的公司占其行业数字收入的80%。提升到这个精英组织绝非易事。一项对1700多名高管进行的新调查显示，通过整合先进的技术，实现现有商业模式的数字化变革，其平均收益低于预期的几率为45%。平均而言，超过利润预期的可能性仅为十分之一。
好的方面是，高管们可以果断地增加以数字化实现为重点的转型将超过业绩预期的可能性。最新的研究表明，非常有效的数字化转型主要是由高管们选择遵循的实践来区分的。坚持一组定义良好的转型实践将超出利润预期的可能性提高到50%以上——大约是不涉及这些实践的转型的5倍。
为了得出这个结论，用两种方法分析了调查结果。使用多种机器学习分类技术来识别与超出预期的目标密切相关的数字转型实践组织，还使用回归分析来研究那些对改善数字化转型的结果有巨大影响的实践。通过这些互补的方法，分离出了在解释和预测异常成功可能性方面具有统计学意义的转变特征。从分析中得出的结论是，有五组专题实践特别影响绩效。仅仅降低两组实践就可以大大降低转换偏离预期的可能性。在所有五组中应用这些实践，最大限度地提高了公司数字化转型超越预期的机会。这些实践如下:
一、明确优先事项
在数字化转型中，关注一些与可衡量的业务结果直接相关的明确主题有助于实现更好的结果。那些表示自己的公司以这种方式定义数字化转型的受访者，报告数字化转型结果超出预期的可能性是其他人的1.7倍。当高管们确定转型的哪些要素涉及对公司发展方向至关重要的“难以逆转”的选择，并就如何处理这些要素达成一致时，数字化转型将非常有效的几率也会更高。
二、投资于人才，尤其是顶尖人才
如果一家公司注重吸引和培养高水平的人才，并雇佣具有强大的数字和分析能力的员工，数字化实施往往会产生更好的结果。同样明显的是，向数字化转型需要专门的领导者。首席数据官(CDO)是领导集体的重要成员:所有成功的公司都有一个首席数据官。对于有效的数字化转型而言，首席分析官(CAO)已经成为一个更为重要的领导角色。最新的分析显示，聘用一位首席数据官与超越预期之间存在明显联系。
三、投入时间和金钱
即使有了一组可靠的优先事项和有经验的人员，高管们也会发现很难维持他们对数字化实现的关注。在研究的数字转型案例中，当受访者表示数字化转型是公司高层领导的首要任务时，实现超出预期的业绩的可能性要高出1.5倍。公司还必须为数字化转型储备足够的资金。那些表示他们的公司已为数字化转型拨出运营支出的受访者，认为数字化转型超出预期的可能性是前者的1.3倍。
四、加强敏捷性
在数字经济中，竞争对手和客户以惊人的速度移动，这意味着企业必须比以往更频繁地重新审视和重新安排自己的优先事项。我们看到，经济效益表现好的公司比其他公司更频繁地更新数字化战略。同样，调查显示，那些坚持敏捷实践的公司的受访者报告数字转型工作超过效益预期的可能性几乎是其他人的两倍。这种敏捷性经常在整个业务中表现出来。麦肯锡的研究显示，在成功的数字化转型中，员工更有可能因提出新想法、承担适当的风险以及在追求机遇时遵循“试着学”的实践而获得奖励。
五、授权机制
研究表明加强数字化实施对所有级别员工的重要性，而不仅仅是高层员工的重要性所带来的绩效收益。当公司赋予员工明确的角色和责任，并让“所有者”负责每个转型计划时，数字化转型更有可能非常有效。当公司要求员工为实现个人目标负责时，获得卓越成果的机会也会增加。最后，如果一家公司能够平衡对个人的期望和对更大的群体和整个组织的期望，数字化转型就更有可能超越绩效预期。那些认为自己的公司在实现数字化转型目标方面培养了共同责任感的受访者，更有可能结果超出了预期。
分析还表明，实现好于预期的转型结果的可能性似乎与公司想要实现的结果(如通过数字渠道获得更多销售额、更强大的客户关系、更低的运营成本或更好的产品质量)无关。它表明，无论组织的职能领域(如运营或营销和销售)如何，超过预期利润的可能性是相似的，而数字化工作的重点是实现。
由于在这些领域中缺乏明确的绩效关系，以上所确定的五种实践与数字化转型实现的结果之间的联系更加突出。一个企业可能无法控制它所面临的数字化竞争的强度，或者它的行业已经数字化或开始在其边界上经历转变的程度。但它对该组织的数字转型方法采纳这些做法的程度有相当大的影响，这些做法可以减少不确定性，并带来更好的期望结果。
