产品策略
前期：三个最
- 最快的速度
- 最优质的质量
- 最低的成本满足用户最核心的80%需求
中期：铺天盖地
- 打造明星产品
- 构建产品矩阵
后期：拆分&深入
- 拆分
- 孵化
- 投资
- 垂直领域搭建
- 完善生态建设
- 灵活、动态的策略转换。
研发过程原则
- 数据先行
- 满足80%用户80%的需求，或者满足20%用户80%的需求。
- 产品是否属于刚需？还是锦上添花都不重要，主要看客户是否有付费的意愿。
- 有些人满足基本基本需求就好了，但是更多人有兴奋需求，这个年代消费升级和消费降级共进，以后的开发商更多关注的是改善型需求，这类人属于是消费升级的人群，更需要更好的服务和新颖的体验。
- 硬件产品，思考一年后的产品形态
- 产品开箱开始，撕膜的快感，包装盒设计+展示板用途
- 产品矩阵：买解决方案场景，而不是一台设备
- 数据、业务、产业
- 确定产品核心价值，需要给用户传递什么
1、团队搭建
敏捷&赋能：频繁的发布，交由团队来找解决问题的最佳方法
第一是“要频繁的发布”，频繁的意思是“至少每两周发布一次”。如果你每月或每季才发布一次，就算自称敏捷，你其实没有获得任何敏捷的好处。好的产品团队甚至每天发布好几次，就是所谓的“持续交付”。也不是说大家都要做持续交付，但若你不是每两周发布一次，这会是很大的问题。
第二是“团队要被赋权且被问责”，被赋权的意思是“交由团队来找解决问题的最佳方法”。举例来说，如果今天的课题是“国际交易支付量过低”，产品团队除了告诉大家“串接 PayPal 是个好方法”，还必须告诉大家“我们眼前看到的问题，是太少日本当地解决这个问题”可以解决问题，这才是优良产品团队和新手产品团队的差别。优良的产品团队知道，自己还必须提出可行的方案，而且这些方案要更有机会成功。
第三是：我期待他们结合了产品经理、设计师、工程师，让彼此交互切磋，然后产生一个最好的方法。他们是用共同协作的模式来解决问题，还是用依序接力的方式来解决问题？在过去瀑布式的模式下，产品经理会定义产品需求规格，然后丢给设计师来负责把画面弄好看，然后再把一整包烂摊子丢给工程师。若是在冲刺规划会议上才第一次跟大家说“开始打造这一切”，虽然有 Scrum 里面的冲刺规划会议，且这些人说他们很敏捷，但这根本不是敏捷，这只是瀑布式，因为人们就是在彼此接手各种工作而已。
第四是：成果导向而不是产出导向
如果他们被赋予的是发布功能，那只是个“产出”。如果他们被赋予的是解决问题，那是个“成果”。我期待看到的是专注在成果，并以成果来衡量自己的团队。如果这是一个被授权的产品团队，他们被交付的是问题与目标，而不是产品路线图。
2、要做什么样的产品？
2.1 明白为谁设计？
核心：表达之外，观察用户动机与行为
JTBD画像分析
- 人口学属性，如年龄、婚恋状态、收入等；
- 个人履历，如简介、照片和名字等；
- 态度和/或行为，如该人物角色的心理模型、痛点、对任务的感受等；
- 使用产品的目的和动机；
- 用户在使用产品时的行为细节和偏向；
2.2 市场分析
- 谁愿意付费？
- 多少人愿意付费？
2.3 竞品分析
- 5家头部竞品公司
- 10家二级竞品公司
- 10家潜在竞争公司
2.4 探索产品与交付产品
探索产品与交付产品是两个维度的事情，不能混为一谈。
在产品开发团队中，我们会分离这两种活动、这两种风险。
第一种，在探索阶段，我们尝试想出一个对用户有价值, 易于使用, 可被打造, 商业上可行的产品。
第二种，在交付阶段，我们知道要打造什么产品，我们有合理的信心去卖出这个产品、支持我们的业务，可以请工程团队以可靠的方式打造这个产品。我们要去解决问题，而不只是打造路线图上的功能，我们被赋予的是解决问题的目标（而不是打造功能的目标）。
2.4.1 探索产品设计
第一，我们要搞清楚“探索该打造的产品”，我称之为“产品探索”。这个意思是要找到一个产品方案，符合以下四个条件：
对用户有价值：就是顾客会买单
易于使用：意思就是顾客能自己搞懂如何使用
可被打造：是我们知道如何打造
商业上可行：我们能够处理这个产品，包含宣传、销售、客服，也有收益
第二是，输出多种方案，真正需要理解的是“总是有很多种解决问题的方法”，所以当你在做规划的时候，你要确保自己记得“这里有 5 种解决问题的方法”，至少要把这件事记在心上。我们认为其中一个方法最好，所以从这里开始，但如果我们没获得成果，我们就要尝试下一个。
“功能均等”不会成功，因为要让顾客愿意转换到我们的新产品，顾客得相信新产品能提供比过去好上 10 倍的成果，顾客才会愿意忍受所有转换过程的痛苦与风险。”
输出4种原型
•实行性原型
•用户原型
•即时资料原型
•混合原型
2.4.2 风险判断
第一件事，就是他们是否在进入交付阶段前，就着手处理让产品失败的 4 大风险，这时候通常不需要写任何一行代码。
- 实行性风险：团队确知需求，但手边并没有解决问题的技术，或技术尚未成熟，就是“我们知道要做什么产品，但是做不出来”的状况。
- 易用性风险：顾客想用这个产品，但不知如何使用，或太少人克服使用门槛，就是“产品做出来了，但是好多顾客看不懂、不会用”的状况。
- 价值风险：这个产品并没有解决顾客需求，为顾客带来价值，就是“产品做出来了，某些顾客也会用了，但后来都不继续用，因为没有满足需求”的状况。
- 商业可行性风险：这个产品对公司没有商业价值，或无法在市场竞争中存活，就是“产品做出来了，顾客也爱用，但是无法赚钱，或拿不到更多预算与资金，或无法赢过竞争者”的状况。
2.4.3 交付产品设计
要“交付完整的产品”，也就是“产品交付”，是交付工程师有自信的产品，让我们的业务可以靠谱地运营这个产品，这个最终产品要符合的条件是：
- 稳定可扩展
- 高效能
- 可维护
- 支持跨国家跨地区本地化部署
2.5 产品切入点
红海=复制+优化+规模
蓝海=先发+壁垒+绑定
人：
好玩>好用
悦己>悦人
25，女性，城里。产品和品牌溢出
货：
专注相对快销&相对耐用
绝对快销：农夫山泉（日活）
绝对耐用：电视机、电冰箱
相对快销：奶茶（周活、月活，客单价几十块）
相对耐用：电动牙刷、耳机（客单价几百）
合法成瘾性
器材和耗材组合
器材-吹风机
耗材-电子烟、电动牙刷
器材转耗材：电吹风+精油喷头
耗材转器材：传统零售商家+室内无烟BBQ设备
加量不加价-转-减量不减价
85后-转-95后-转-05后
场：
到家能力、现场体验、在线能力
线下开店
高频低客单价 店小
低频高客单价 店大
高目标：市值->财务->业务->市场->执行
1000亿市值->年30亿利润->3000门店（国内最大2w家）->单店营业额
大愿望：
培养100个千万代理商>千亿市值
2.6 推进精益& 风险判断
精益：快速学习、快速试错。
第一是“我们要快速学习才能创新”，创新源自于我们能够尝试多少点子，因为我们知道大部分的点子都行不通。微软最近在哈佛商业评论上公开地说，他们大概只有 10% 的点子真的可行。
第二是“我们得要消除浪费”，所谓的浪费就是花了 4 个月才发现“这不是解决问题的好方法”，这就是浪费。
3、如何保持核心能力？
- 对用户和顾客的深入知识
他跟我说：“听着，在你被允许做任何决定以前，你必须先去拜访 30 个客户。”这里指的是 HP 的客户，所以他给销售团队打了几通电话，然后跟我说：“你要开始一个 3 周的出差，然后拜访 15 个美国公司，以及 15 个欧洲公司，等你拜访完我们再来聊。”
- 对用户资料的深入知识
今天的产品经理，每天早上刚开始时，应该要花 1 到 1.5 小时在数据工具上。至少有 3 种看数据的角度与工具，第一种是看用户如何在各种装置上使用产品，第二种是看长期的数据变化，第三种是看销售数据和销售行销活动的表现。
- 对业务的深入知识
所谓的了解业务，就是说你要很了解“哪些营收支付了这个产品的开发与运营？经费从哪来？成本结构是如何？”你还必须了解产品如何被行销、如何被销售、如何进入市场、如何抵达顾客面前，你还必须了解过程中的各种限制，例如政府法规、隐私、商业合约等所有的限制，甚至还有我们如何做售后服务、如何异业合作。你必须了解这个业务的各个方面，因为你必须确保团队打造的产品能够成功抵达顾客面前、为公司创造营收、支付相关的成本，这就是第三个核心能力。
- 对产业的深入知识
第四个，对产业很深的认识，譬如说，目前的竞争格局、重大趋势。机器学习对我们的产品重要吗？你必须有个看法。做产品很大的挑战是要一直往未来思考，冰上曲棍球的俚语说“注意冰球即将前往的地方，而不是它走过的地方”，意思就是要看向未来的趋势，而不是今天的情况。
4、产品案例
1、平衡车
阶段膜表：前期不深入大战略，把产品打磨出来，活下去。
核心功能：便利出行。
核心价值：平衡车到滑板车到所有简化人与物移动的工具
2、TWS耳机功能设计
- 功能设计
-开盖连接蓝牙
-连接成功一个APPID后，其它快速连接
-取下耳机停止播放
- 挖掘需求本身
-设计一个杯子？
-还是设计一种喝水的方式
- 产品细节优化
-空净自然风算法
3、新零售
- 传统零售-供小于求
- 现在零售-供等于求
- 电商零售-供大于求，解决价格、平类选择、时效
- 新零售
-生鲜+堂食导流线上
-日用品+30分钟配送导流线下
-货架距离+就餐区距离
-生鲜定价
4、海外市场
空运与海运优劣对比
- 价格：空运 >= 海运*7
- 周期：空运7天 海运50天
稳定产品更适合空海运结合，初期产品更适合空运。
