第1章 引论
—— PMP个人学习笔记
1.1 PMBOK指南的目的
1.PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
| ①所谓“普遍认可”：指这些知识和做法，在大多数的时候，适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可； ②所谓“良好做法”：指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性（但不意味着一成不变的应用于所有项目）； |
2.《PMI道德与专业行为规范》是全球适用的。
| PMI ——Project Management Institute 项目管理协会 |
1.2 什么是项目
1.项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
| ①所谓“独特性”：尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性； ②所谓“临时性”：指项目有明确的起点和终点（临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度）； |
2.项目的特征：独特性、临时性、渐进明细。
| 所谓“渐进明细”：指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。 |
3.项目组合、项目集和项目之间的关系：
| ①项目组合 =项目集 +项目 + 子项目组合 + 运行工作；（不一定彼此依赖或直接相关） ②项目集 =项目 + 子项目集 + 其他工作；（相互关联且被协调管理） |
1.3 什么是项目管理
1.项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
| 包含五大过程：启动、规划、执行、监督、收尾。 |
2.平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不局限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险；
| 制约因素之间的关系：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素； |
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.组织级项目管理（OPM） 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
| OPM ——Organization Project Management 组织级项目管理； |
2.组织项目管理成熟度模型（OPM3）是美国项目管理协会（PMI）最新发布的标准。PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。
| OPM3 ——Organizational Project Management Maturity Model 组织项目管理成熟度模型； 四点考核指标：①标准化；②可测量；③可控制；④可持续改善； |
3.项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
【如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。】
4.项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
5.项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。（注意：PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联）
| PMO ——Project Management Office 项目管理办公室； 三种类型：①支持型；②控制型；③指令型； |
项目经理与 PMO之间的角色差异：
| ①项目经理关注特定的项目目标；而 PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被 视为能促进业务目标实现的潜在机会； ②项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标；而PMO负责优化利用 所有项目共享的组织资源； ③项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等） ，而PMO站在企 业的高度对方法论、 标准、 整体风险／机会、 测量指标和项目间的依赖关系进行管理。 |
1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
1.运营与项目管理。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉：
| ①在每个收尾阶段； ②在新产品开发、产品升级或提高产量时； ③在改进运营或产品开发流程时； ④在产品生命周期结束之前。 |
2.运营管理。运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户要求，保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程。
3.运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中，他们的影响（正面或负面的）应该记录在风险管理计划中。
| 运营干系人的举例：（销售、生产、服务、培训、操作） 设备操作员；生产线主管；服务台员工；生产系统支持分析师；客户服务代表；销售人员；维修工人；电话销售人员；呼叫中心人员；零售工人；直线经理；培训专员。 |
4.组织在其治理框架中确定了战略方向，设置了绩效指标。
5.基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型］，都可以建立 PBO。采用 PBO 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在 PBO 中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
| PBO——Project-based Organizations 基于项目的组织； |
6.项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。
1.6 商业价值
商业价值指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。
商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
1.7 项目经理
1.项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人；职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督；运营经理负责保证业务运营的高效性。
【注意：项目经理可能向职能经理报告】
2.项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。
3.项目经理还需具备以下能力：
| ①知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 ②实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 ③个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力， 决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、 实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。 |
4.项目经理的人际技能。有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。
| 领导力；团队建设；激励；沟通；影响力；决策能力；政治和文化意识；谈判；建立信任；冲突管理；教练技术。 |
