前言

• 权力是一把双刃剑，如果没有权力，则项目无法进行管理；如果权力被滥用，则项目更会一塌糊涂。

• 本文的项目管理者，泛指项目经理或Team Leader之类。

• 《蜘蛛侠》中有句台词：“With great power，comes great responsibility”，值得每个项目管理者细细品味。

考核权

• 谈到项目，必谈考核，考核是项目管理者对员工在项目表现中的一种评价，可能是一种正反馈，也可能是一种负反馈。

• 考核权是项目管理者手里的重要砝码，有了考核权，员工对接收的任务会引起足够的重视，进而不打折扣的落实和执行。

• 要保证员工的表现和实际的考核基本呈线性关系，但员工表现不是唯一要素，一般要兼顾几个维度：

– 价值

• 主要考虑员工在考核区间内对项目的价值输出，如对复杂问题（如性能、疑难杂症）的攻关、新芯片方案驱动的移植等；

• 员工本身对项目的价值（重要性），和考核区间无关，如有些专家级人物，即使某段时间对项目输出不足，但这种人才也不能得罪，否则凉了人心就不好了；

• 员工所在项目的价值，比如A和B两个员工分别在两个项目中，A比B相对表现要略好，但B所在项目为公司盈利几个亿，而A所在项目有亏空，相对而言，A的考核可能还不如B。

– 能力 or 潜力

• 能力和潜力，一个是当下的技术实力，一个是未来的趋势。通俗理解，一个女孩找对象，或者找当下已经事业有成的成功人士，或者是才展露头角的潜力股。

• 对当下能力强的员工，要通过考核予以保留，对有潜力的要通过考核予以鼓励。

– 态度

• 基本是加分或减分项，不能成为主要的维度；

• 如果一个员工能力强，同时态度积极，则考核会锦上添花，而如果一个员工能力差，态度也不好，则会雪上加霜。

分配权

• 分配权是指有限的资源在员工间的分配，如调薪、奖金、股票、期权、评优等；

• 考核权和分配权是紧密结合的，没有分配权仅有考核权，则考核权无异于纸老虎；

• 原则上讲，考核权和分配权的主体要合一，不能由A进行考核，而由B进行分配。

决策权（话语权）

• 决策权，俗称拍板；

• 作为项目管理者，决策权至关重要。

• 决策权范围很广，至少有下面这些：

• To do or not to do,it’s a question。一个产品（需求、任务）做还是不做？

• To Do What？做什么产品？做成什么样子？

• When? 一个版本何时交付？

• Yes or No?一个版本是否允许发布？

• 优先级，在不断内卷的时代，人力紧张、时间紧张、资源紧张是常态，如何进行价值排序，将有限的资源分配到不同的项目、不同的产品中，这是一个难题。

汇报权

• 俗语道“官字上下两张口”，这个口在项目管理中就是汇报权；

• 一般而言，项目管理都是一级一级的，凡事不会越级上报。那么谁更接近上层，谁的汇报权就越大。

• 一个例子

• A是产品经理，B是项目经理，C是Team Leader，D是开发人员；

• 实际C在管理项目的过程中可能一塌糊涂，且由于C的过失（如未及时提供基础版本、需求未及时澄清），D负责的某个功能没有如期完成或有较大风险，但C在发送项目进展邮件的时候，仅会提任务有风险，利用A和B的高位反压D去加班加点、或者推动部门去增加人力，设法完成任务，但不会提这里有自己的过失。D就尴尬了，如果反抗，则会得罪B，不反抗， 自己就要抗住压力，加班加点干活。

结语

有一句流行语“把权力关进制度的笼子里”，如果项目中的权力被滥用，对于项目、人才、凝聚力都将会是巨大的灾难。