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前言
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研发企业的主要使命是研制出符合客户需求的产品（或合同项目），为客户创造价值，从而为本企业创造效益。企业管理不是企业使命，它是实现企业使命的必要条件（而非充分条件）。凡是好的管理方法，通常都是符合人之常情、易于理解、易于执行的，从理论上讲“管理”应比“研发”简单容易得多。
然而，国内绝大多数研发企业的实际情况是，企业领导和骨干人员陷入了低级繁杂的事务中不能自拔，却无法研发出好产品（或好项目）。究其原因，不外乎以下2种：
1．方法问题：没有掌握正确合理的管理方法，付出了很高的管理成本（尤其是机会成本），却获得很低的乃至负的收益
有些技术出身的管理者，爱把琢磨技术、钻牛角尖的习惯用于管理，使简单的问题复杂化, 重要的地方缺失管理，不重要的地方却过度管理。运用自己的权威、固执地推行不合理的措施，当别人提出不同见解时，他就拿自己辉煌的历史来教训别人，总是认为别人没有做好事情，而不反省自己做错了什么。
有些管理者自己并不研究管理，但是对管理要求很高。他们总是期望找到完美的方法解决所有的问题，例如监管所有员工做的所有事情、记录每件事情的工作量、自动提醒所有人下一步要做什么、自动计算所有人的业绩……如果达不到上述目标，就认为方法还不够先进，他会继续寻找更先进的方法；而企业管理现状却极其糟糕，连基本的软件配置管理、缺陷跟踪、任务进度管理等都没有做好，甚至都没有做，这就是好高骛远、眼高手低的后果。
也许你倾尽全力，实现了心目中理想的管理，但是企业却没能创造足够多的效益而岌岌可危！
十多年前，我还未涉足管理，常以技术牛人自诩，总以技术眼光看待这个世界。我曾调侃一位历史学研究人员：你们每个人重复研究历史累不累？不如把研究人员集中起来，让他们把全世界数千年来每一天乃至每小时发生的事情全部记录下来，编成历史大全，然后输入到数据库中，从此后人们都知道历史上发生的所有事情，一次性做完历史研究不就好了吗？
这位历史学研究人员答复：你的想法在技术上是做得到的，但是很愚蠢。把全人类数千年来每天吃喝拉撒睡全部记录下来，这样的历史大全有什么价值？你会看这样的历史书吗？恐怕还不如讲一个历史小故事有价值。
随着我的成长和人生阅历的积累，我发现研发企业里诸多兴师动众、干得筋疲力尽的事情，竟然禁不起一句简单的追问：做这件事情要消耗多少成本（包括机会成本）？它产生多少价值？值不值得做？谁去做最合适？通常我看到的反应是：一片沉默，一阵叹气。当你想清楚了这个本质问题，那么管理方法好不好、用到什么程度也就自然清楚了。
目录
[第1章 企业管理基本理念
1.1 企业的根本目标及其内涵](https://yq.aliyun.com/articles/106118)
1.2 企业道德
1.3 企业管理目标：正确决策和正确执行
1.4 企业管理基本方法：法治和人治
1.5 危害企业的人性缺点
1.6 企业谋求进步的主要途径
1.7 企业研发管理的目的
1.8 衡量研发优劣的关键指标：质量、效率和成本
1.9 论质量
1.10 论效率
1.11 论成本
