公司越大，会议越多。原本白天工作的时间被延期的会议占用了。很多程序员都是白天开会，晚上干活，导致看起来每天加班都很忙，产出却并不多。在有些公司，这也是导致项目延期的重要原因之一。
我工作的第一家公司就有过一段时间经常开会的情况，每天早上有晨会，小组的周会，部门的绩效会，绩效出来后还要与组员一起单个沟通确认绩效。还有不定期的项目需求会、小组计划会、月度目标统一会、运营活动会议、复盘会等。光写出来我都感觉很费时间。这还没包括准备会议的时间。
我相信很多程序员晚上时间是工作效率最高的，因为不会被打扰。
1、为什么有这么多会议？
要回答这个问题，我们先得回答什么是开会？
我理解的开会是指：一群人围在一起，为了解决某个问题或得到某个结论。解决问题的是共创。得出结论是共识。其本质是一个用时间换结论的商业模式。
开会的目的就是想通过会议创造出比时间成本更大的价值。我们可以得出一个公式：会议价值 = 结论价值 – 时间成本。
有了这个公式，我们就能明白，决定要不要开会，看的是社会的结论价值，是否大于会议参与人付出的时间成本（包含会议前的准备时间）。
而公司里的大多数会议是没有计算过结论价值和时间成本的。这是导致会议多的根本原因。如果每一个会议都评估一下结论价值和时间成本，就不会有那么多会议了。
2、如何减少会议数量？
根据公式，结论价值小于时间的成本的会议都可以不开。但公式是死的。时间成本好核算，但结论价值无法衡量，怎么办？
我自己的经验是，如果一次性沟通就能达成共识的会，尽量不开。通过异步通知就可以了。如果是共创会议，那我们就需要控制时间并且有技巧的去开。
那什么情况下需要群体共创？很简单，就是这个问题一个人解决不了，要激发集体智慧。或者单向告知行不通，需要来回交流。
比如下面三种情况是需要开会解决的
（1）这个问题没人知道答案。需要大家一起碰撞思考，商量给出答案的。这种会议最好由不同部门的人一起参加。比如创业时一起讨论公司名字、产品名称、选logo等。
（2）这个问题不一定有多难，但维度很多，很繁琐。如项目的需求会、晨会，需要大家一起明确目标，一起配合完成的。
（3）这个问题涉及多方面的利益。比如部门之间确定月度目标的会议等。需要考虑多部门需求，制定出整理的月度计划。
3、如何减少会议时间？
比起会议数量，会议时间占比的时间更多。所以更需要有技巧的去开。
（1）开会没准备。
对组织者而言，开会之前要明确开会的目的。然后是帮助大家做好会前准备。这里有个方法叫上下阶梯法。
这个方法很简单，把你的初始议题写在正中间，上、下走几层阶梯，向上连续地追问：为什么要开这个会？这个能解决为什么开会的问题。大家明确了目的，参与的积极性也更高。向下你可以继续追问：我们怎么做？这个可以明确在执行中需要提前注意什么，解决那个不知道准备什么的问题。
举个例子，假如你的初始会议议题是怎么样解决公司出勤率不高。为什么要确保高出勤率呢？往上问第一个why，如果你回答不出来，那其实出勤率不高对你业务并没有影响。像我公司技术部就是弹性上班。那么这个会议目的就变成了：弹性制度可实施性方案讨论会。 往下问，每个人想想对自己工作而言，你希望如何设定？有没有一种对公司和个人都好的方式呢？
（2）开会没边界。
这个边界，既包括开会的目的、参会的人员、还有参会的规则。不是每件事情都需要开会。不是每个人都需要参加会议。对会议有益的人才需要参加会议。反过来也成立，会议对谁有益，谁就需要参加。
（3）开会老跑题。
做为主持人，你需要维护会议的进程，如果出现跑题情况，要提醒大家，这类问题是否可以作为遗留问题？不要让大家在问题之外发散，要聚焦。
（4）讨论没想法。
有的时候你会发现大家没有想法，我们到底从哪里开始思考呢?于是组织者就在那儿开始唱独角戏了，很尴尬。分析一下原因，难道是因为大家都笨没有灵感吗？不是。是没有掌握方法。这里推荐MECE分析法。
MECE ：相互独立，完全穷尽。常用的分类逻辑有以下五个
二分法：男人、女人。已婚、未婚。
过程法：购买前、购买中（体验）、购买后。顾客进店、店内接待、送客。
要素法：优秀员工的七种品质。
公式法：销售额 = 销量X单价。
矩阵法：重要、紧急四象限。能力、意愿四象限。
如果是流程类的问题,我们就用过程法。如果是多主体的问题，就用要素法。如果是多维度的问题，就用矩阵法。如果是转化率相关问题，就用公式法。以公式法举例，如果你们这次会议的目的是讨论如何提高销售量，而你通过公式法拆分销售额 = 流量 x 转化率 x 客单价 x 复购率。 那你就可以从流量为切入点想几个解决方案。以转化率为切入口想几个方案。这样一来。你的发言一定是有效的。
（5）开会没结果。
会议没结果等于没开，一般会议结束后都会由领导拍板。如果是大家投票决策的，由于判断标准不一样，未必能得出一个好结果。
这个时候可以使用“合并优势清单法”。即双方列出优势清单，把自己的主张的好处列在一张清单上，并且做好权重排序，然后合并双方的前三项结论，得出一个最终的结论。很多讨论没有办法去寻找绝对的一致，只能去寻找那个最有可能达成的一致。
你会发现很多共识都是大家有一定程度的让步，所以在结束的时候，一定要明确告知大家，会议上大家可以讨论，一旦决定，大家就要去坚决的执行。不能再提出异议。
想要完全解决上面五个问题，非常考验主持人的能力。事实上网络上有很多关于如何高效开会的方法：六顶思考帽、罗伯特议事规则等。如果很多人员工都在抱怨会议时间过长，公司可以专门做一些这方面的培训。
PS：问题4和5是与结果有关，有些会议重复开就是因为没结果。这个结果不仅仅是一个结论或得出一个方法，还包括方法确认之后的执行。所以一定要记住，会议的结束是行动的开始。
大公司减少开会时间的一些技巧：
限制参会人数，节省时间成本
Facebook有一条会议规则：开会时只能订一张披萨饼；
苹果：拒绝无关人员参加会议；
谷歌：开会人数不能超过8人；
亚马逊：参会前要读完文档信息；
我还看到过一篇文章，描述了一个“会议时间银行”的概念。给部门设置一个会议时间上限，如果超过这个时间就不能在安排新会议了。这样就倒逼部门去提高开会效率。
一个误区：
最后讲一个误区，因为管理层会议多，很容易让人以为开会多的人，地位也高。这导致有些管理者明明有些会议可上可不上的，但为了显示自己的地位，所有的会议来者不拒。作为管理者，更要珍惜自己的时间。你要明白，地位来源于你给公司创造的价值，不要被自己忙碌的身影所感动。
