创业过程中细微的管理和质量
我是一名在国企中从事多年质量保证工作的质量管理人员，当我看到国家在推动创客和产业升级等号召时，我也心潮澎湃，希望自己能为国家做些什么。
在查阅一些管理书籍、报刊和杂志后，发现国企、流水线式的企业在管理模式上与创新型组织、团队的管理模式和质量管理模式有着天壤之别。
我希望能借助我的专业知识来建立或构建一个适用于小型团队的管理模式；或者通过收集或建立起团队面临的管理问题或质量问题，寻找共通之处共解决之道，为更多的创客提供帮助。
我真诚的希望各位创业者能够讲你在团队建设、质量管理等方面遇到的问题告诉我，让我和你们一起协商解决这些问题。
同时，也欢迎在质量管理领域愿意为创新团队做些事的人士，加入到这个团队中。
我的联系邮箱是：[email=tinymanagement@sina.com]tinymanagement@sina.com[/email]
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Re创业过程中细微的管理和质量
前两天和一个创业的同学聊了聊，他谈自己公司的管理时，说到了自己用了管理程序和制度对企业进行管理。我很好奇就问他：在创业初期就几个兄弟一起干，怎么有精力制定管理程序、制度和管理流程。他解释到刚开始就几个人，没有专门编制程序制度，因为都是从某德国知名企业离职的，很多规则仍在沿用原来企业规定和要求。
看来小型团队与其去建立程序制度，不如大家一起讨论制定简单的、可达成的共识来进行管理。-------------------------
也谈战略战术上周去海南博鳌度假，我知道这个地方是因为这里是亚洲论坛举办地。这次去了之后，发现这里的沙滩、海浪、气候和地理条件非常好，但是这里的游客却非常少，如果和三亚比那绝对不是在一个数量级上。
从外部环境和大趋势上讲人在满足物质需要的基础上，需要通过旅游、休闲和度假来改善自己的精神生活和娱乐，国家又通过举办亚洲论坛来为这里宣传，因此当地发展这里的旅游业作为大战略是正确的。但我在这里发现这里存在的问题，交通不是很方便；博鳌亚洲论坛的会址参观居然需要买票，旁边还建了一个禅寺；很美的沙滩但清理不及时；大量的海滨建成了房屋和销售……
如果说博鳌发展旅游业的战略很好，那么在发展旅游业的战术上却是失败的，但对于处在风口上，“猪”都能飞起来的时机上，博鳌旅游业终将会发展起来，但是要走不少弯路。
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一篇有关美国创业孵化器的文章同时我在我的博客中分享了一篇转载的有关美国孵化器的文章，欢迎来我的博客阅读。
我的博客是：“http://blog.sina.com.cn/u/5599046475”-------------------------
武汉光谷的创客园区前几天去武汉出差，到光谷附近逛了逛。光谷是武汉的高校比较集中的地方，也是高新产业的新区，这两年发展的很好，形成了一个新的商业街区。在光谷步行街附近，看到创客街区和创客咖啡馆的宣传板和招牌，特意去看了看。
一个“创客街区”想设立在一个商住两用楼的顶楼，通过这个吸引买家买商铺和公寓。创意不错，但主推的是地产项目，创客街区只是个噱头。
另一个“创客咖啡馆”设在一个繁华路口的办公楼中，我看了看这些公司的牌子，都是金融类和商品的交易公司，由于交易公司的工作时间比较固定，下午6点中，大楼已经关门落锁。这个“创客咖啡馆”可能就是为了交易员休息或谈生意的真正的咖啡馆。
看到这里大家可以感觉到所谓的全民谈创客、谈孵化器更多的还是停留在一些口头的层面，都是口惠而实不至，当创客相关的内容对其自身的利益没有帮助或推动时，那么这些人会很快的放弃这些创客，而转向其他的更能吸引眼球的地方。
由于没有时间整理，周末我再发布有关微质量管理体系的内容。
我的博客是：“http://blog.sina.com.cn/u/5599046475”，欢迎大家关注。
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组织的结构形式当一个组织了目标和准则，并且明确了组织的leader后，就可以开始为了这个目标努力了。但组织是有一些或一群人在一起，如何分工，以什么样的形式开展工作，就是组织的“形式”。
我们常听到的有关组织的说法很多，如：功能性组织、事业部组织、矩阵性组织团队、直线性组织、超级事业部等等。但其实所有组织的结构形式都是组织在大、小组织之间转换。因为当组织大到一定程度就难以控制和协作，从而需要把组织切分，就形成了如事业部组织、超级事业部组织；当组织小的时候组织的leader可以较容易的控制组织，采取了直线性组织、或矩阵性组织。
对于普通的创业者，开始采取小型团队，在这个团队里，每个人有相应的分工，负责相应的工作，作为团队的leader可以直接管理团对中的每个人，这种组织是最高效的。但随着组织规模的增大，每项工作的工作量都会大幅增加，小型团队中每个人就变成了每个部门，每个部门又形成另一个小型团队，组织越来越大，层级或者说功能块越来越多，管理的人越来越多，相应的需要管理的资源也越来越多，如财务、人事、文档、软硬件、后勤等等，组织沟通链条越来越长、每个员工和管理者对同一件工作的理解不同，造成了一项工作的走向与最高的leader的期望产生偏差和组织人员之间的矛盾，然后不断的纠偏和化解矛盾，形成更多的指令和偏差，再纠正等等。这就是创业者到大公司发展过程中组织结构形式变化导致管理越来越复杂的过程。现在对于组织结构形式的改变都是想把大公司的中的这种缺陷给化解掉，形成具有小型团队的大型公司。
任何一种组织形式都有其优点和缺点，没有一定之规。小型团队更多的适用于解决问题或者一项具体的开发任务，所以更适用于创业团队；层级的管理是在事业处于爆发期时，不得不采取的模式，这时小型团队已经无法应付相对大规模的生产工作，但在组织规模增大后就要考虑大规模组织的低效。
小型组织可以让成员之间的职责在任务之间转换，但相对大规模的组织就需要明确成员的具体职责，并保持不变，否则职责调配将称为一项巨大的工作，而且容易产生冲突。小型组织可以产生规定以外情感的联系，可以让成员之间互相支持，规模相对大的组织大家更愿意按规定行事。不过情感是个双刃剑有好的情感、就会有不好的情感，这方面创业者需要充分考虑。
我个人倾向于即使是小型组织对于组织分工也最好有个初步明确，并明确相互支持和备用的基本原则，在具体工作时，根据大家工作量的大小进行适度调配。
好的，我们现在有了好的目标和策略，有了好的团队领导，明确了组织结构的形式，已经是一个可以开始工作的团队了。下次就要谈谈我们要做哪些工作、怎么工作了。
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资源管理传统行业规模化生产组织所指的资源一般是指人、财、物。
人指的是员工和管理人员；财指的是资金；物指的是材料、设备设施。组织的领导有一个重要的任务就是保护组织已有的资源，配置资源让资源在组织的工作中发挥最大的作用，让资源在生产和投资过程中保值增值。
随着品牌经济、知识经济、互联网经济等新形式的发展，我认为组织资源应该在原有人、财、物的基础上扩展（个人总结，希望能有补充或指正）：
1. 品牌商誉；
2. 企业资质和/或相关许可；
3. 专利权或著作权；
4. 专有软件或APP软件（存在较强的技术壁垒或著作权）；
5. 创意；
6. 核心技术人员；
7. 粘性较高的粉丝或客户群。
对于初创团队来说，大多数只有一个创意、一个专利或一个技术产品，如何将自己已有的资源作价，与投资方或者合作方分享，从而获得其他资源的支持，是创业者资源管理的第一步。
在具备相应的资源后，将自己的资源转化为商品或服务，并将其推向市场，在市场化的运作过程中，保证已有资源快速升值，这是第二步。
当资源足够多时，配置的资源，让资源保持本组织的优势或投入到升值最快的产品或服务中，这时资源管理的第三步，此时的创业者应该已经是一定程度上的“成功者”了。
此外：
我在博客上逛的时候看到有些创业者是从事医疗相关行业的创业的，我想说的是这个行业是国家监管很严格的行业，而且顾客对于产品的可靠性要求远高于对价格的要求，所以这个行业价格战或者说通过免费的形式获取顾客会是一条很难走的路。
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一次失败的尝试最初在做微质量管理研究时，我的想法主要是通过自己的研究和有兴趣的创业者的反馈形成正反馈的闭环，通过交流和反馈不断修正最初的想法和思路，达到寻找真相或普世规律的目的。
但是实际操作过程中没有有实际内容的反馈，于是我尝试了另一种方式：向一些可能有创业者反馈信息的组织提出了合作的意向。希望能通过这种方式，获得更多的历史数据和信息帮助我梳理分析思路或通过数据分类佐证我的猜想。
很可惜！这个尝试也失败了。
其实我还可以找其他组织做更多的尝试，但我放弃了，因为我没有那么多精力去做这么做。
现在我准备更换研究的思路：只是自己梳理思路。
研究过程可能也更加随性一些，更加自我一些，希望大家体谅。
对我研究内容感兴趣的朋友，可以自由取用，但只是观点，不是最终的结论！
以后的信息就不在论坛发布吸引大家的注意了，更多的是在自己博客上梳理自己的思路。2015-06-25 22:31:11赞同 展开评论 打赏
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