前言：我们的商业已经变成了群雄争霸、百花齐放的状态，抛开现在疫情的特殊时期，一位优秀的CEO不只是带领着自己的企业走向胜利，而是应该走向可持续的胜利。
每年《商业评论》在管理行动力峰会上，我们会洞察这一年有哪些企业的经验能为大家所赋用。我们今天请到了《商业评论》的主编颜杰华老师为大家带来《2021年商业评论的企业洞察》！
颜杰华：很荣幸在这里分享《2021管理洞察》。今天我们就来选一些典型案例解读一下未来的管理趋势。
第一个案例是SHEIN。这个企业大家可能不太熟悉，他们家的主要业务是女装服饰、跨境电商，品牌主要在海外。SHEIN是我国发展最快也是最大的跨境电商，连续八年零售超过100%，去年的销售额将近100亿美元。今年5月份超过亚马逊成为美国下载量最大的购物APP。
SHEIN为什么在海外消费者中那么受欢迎？因为他们家的衣服非常便宜，消费者可以一次性大量购买，体验扫货的快感。第二，他们公司的产品上新频率高，款式多，每天上新两千款，消费者有非常多的选择。
这两条也是很多服装企业常用的手段，关键是怎么把这两条做到极致，他一直上那么多新款不怕把库存压实吗？
答案在于SHEIN有一套独特的运营体系，市场端通过互联网提取时尚信息，提交给后台的设计和打版团队，三天时间就可以完成从设计图稿到生产上线，系统用算法获取用户的行为信息，根据点击量和销售量自动下达生产配额，合作的数百家厂商都使用了SHEIN的虚拟软件，可以接受订单信息，公司还用算法将新产品推送给更多用户以获取更多订单。
从前面的介绍可以看到，SHEIN的玩法跟传统的服饰产业不一样，主要有两个特点。
第一，数据驱动。SHEIN用数据+算法构建了新的决策机制，取代了人工对市场的判断，所以很快的扩展到美国、欧洲等消费者非常大的地区。
第二，无缝整合，SHEIN将APP和用户数据与后台相联，小批量生产，快速迭代，这是SHEIN成为一家超快时尚公司的关键。
第二个案例是美的。这个企业创办于1968年，是中国第一代家电企业，和他当时同时创办的企业都已经逐渐衰退了，而美的经过了五十年的发展已经成为了最大的家电企业之一，市值达到五千亿元。2012年有十几个事业部，每个事业部的系统、流程、数据都不一致。
2012年公司决定整合，各事业部的所有系统提出了一个美的、一个体系、一个标准的目标，规定各个事业部必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，实现系统、数据、流程的一致性，一共花了三年时间，2015年公司才把系统全部整合。
从2015年开始，公司确定的新的数字化转型目标，从已产定销转向已销定产，从大规模的生产模式转向订单驱动的柔性化制造模式，要达到这个目标必须打通生产端到消费端的数据，包括将集团和经销商的信息打通，实时掌握经销商的操作数据和库存数据。美的洗衣机巅峰时期库存达到了120万平方米，现在在三年之内能完成物流周转。2020年全面数字化、全面智能化，用数据驱动运营。
SHEIN和美的的案例，一个是先进的领先企业，一个是老牌产业巨头，他们的转型方向都是数字化、信息化到智能化。他们两个企业的历程都是重要的管理趋势。
企业数字化建设向纵深发展，全链路数智化是方向。在企业全链路数智化建设过程中有三个重大进程。
1、业务在线化。企业要将核心业务在线化，将用户、交易、商品、生产、物流等各个触点数字化，实现业务的实时在线。
2、运营数据化。业务在线化能让企业的每个行为都有数字记录，企业要将数据进行管理、清洗，才能把原有数据变成可用的数据资产。根据业务需要可以随时调转数据并且加工以支撑业务发展。
3、决策智能化。企业可以持续不断的挖掘分析消费者以及研发、生产、工艺的数据，构建数据+算法的新的决策机制以取代传统的人工经验判断，实现更加高效、科学的决策。
第三个案例，宝岛眼镜，顾名思义来自台湾。1997年进入大陆，已经开设了1100家直营门店，用户数达到了3000万。3000万用户慢慢流失，这是他们的核心问题。
宝岛从2015年开始，成立了客户交互中心，这个部门一开始是交给电商团队管理的，运营了两年，没有什么成果，因为电商团队只会运营商户，不懂得运营会员。
后来他们把这个部门交给线下团队管理，运营了一年也没什么效果，因为线下团队虽然懂用户，但是他们缺乏数字化闭环的思维和工作习惯。宝岛创始人王智民意识到要想真正做好私域运营，成立部门小打小闹不行，需要全面的组织变革。
2019年9月公司宣布了私域流量运营策略，并同时进行组织变革，公司以门店运营为中心的传统模式转向以会员运营为核心的新模式转型。组织架构分为两部分，一块是营运体系，负责线下门店系统。
另外一块是运营体系，负责未来的核心——会员运营。运营部分有两部分组成，网红孵化中心，负责扩大声量。一个是会员运营中心，主要负责公域转私域和运营会员。孵化中心主要孵化达人和生产内容，把宝岛的将近700名员工都培育成网络达人，有的平台全员参与，有的平台是部分有兴趣的团队参与，有的平台是专业人员运营。目前为止，宝岛在大众点评开设了七千多个帐号，小红书有800多个账号，成绩非常不错。
这个案例是奥托立夫，全球最大的汽车安全生产商。主要生产安全气囊，在全球有14家工厂，年销售额百亿元。无论在哪个国家，任何一个产品的流程和品质都是一样的。
这让奥托立夫保持了全球的领先地位。怎么让自己敏捷起来？让自己的创新速度更快？奥托立夫在中国有一万名员工，如果让奥托立夫组织有翻天覆地的大变化是不现实的，他们的做法是保持原有基础之上开辟出一块试验田。
2018年奥托立夫中国成立了一个敏捷组织叫Innovation SWAT，中文名叫创新别动队。他与大多数企业采用的品市性跨部门不一样，这是一个独立部门，由团队负责、全权组建，涵盖了产品、工艺、采购三个主要职能，相当于一个小型创业公司。
这个部门不设立KPI考核指标，有自己的创新空间，总体目标是提升产品竞争力。SWAT成立将近三年以来启动了270个创新项目，有力推动了公司的竞争力，也推动了公司的创新文化。
这两个企业一个在B2C行业，一个在B2B行业，都是这个行业的标杆企业，他们的变革实践揭示了一个重要的管理趋势。
**组织升级因时而动，新环境要求企业打造新的组织能力。当今对企业影响最大的四个能力是外部环境感知、客户响应、创新、敏捷灵活性。企业要打造这样的能力就必须要组织升级。
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有三个关键点：
1、重新定义组织运转模式。企业要改变的不仅仅是组织架构，而是要重新定义组织运转模式。
2、改变激励机制。人愿意做受到奖励的事情，所以公司要改变行为模式。
3、赋能。奖励机制改变的是员工的意愿，能力不够也是不行的，企业需要给员工赋能。赋能有两个层面：第一，通过培训提高员工技能。第二，提升强大的组织知识机制，尤其是信息、数据、工具的分享，员工可以从中得到新的洞察。
企业经营需要长期主义。《商业评论》有一篇文章“什么是真正的长期主义”，文章指出长期主义者有三个特征。
1、承诺和坚持，致力于极高的目标。特别需要提醒的是，长期主义不仅仅是关乎时间的长度，更重要的是追求高远的目标。如果未来人生重复做的事情，没有提高经济，也不算真正的长期主义者。
2、利他精神。因为长期主义者要走远路，需要有更多的同路人，只有为他人创造价值才能吸引利益相关者，比如顾客、员工、合作伙伴、投资人等等。
3、在“不变”的根基上不断“求变”，他们既重视传统、传承，又求新、求变。
总结一下我们对于当前中国企业管理趋势的三个洞察。
**1、企业数字化建设向纵深发展，全链路数智化是方向。
2、组织升级因时而动，新环境要求企业打造新的组织能力。
3、企业经营需要长期主义。**
最后，我想借用一张图片结束今天的演讲，图片上的这个人是苏炳添，今年奥运会100米半决赛以9.83秒的成绩打破亚洲纪录。他是怎么创造这个奇迹的呢？在自己撰写的论文中讲述了他和外籍教练从2017年开始的变化，以“冠军模型”为指导，补短板强长板，提升技能。
回过头来看我们前面介绍的企业，它们其实就是商业界的冠军企业，他们的行动预示着未来的变化方向。希望更多的企业家们也能够在“冠军模型”的指导下，把握趋势，在商业奥运会上取得更好的成绩。
欢迎大家在评论区留言，小编会一一回复。谢谢大家的聆听，祝大家在2022年取得更大的成功，谢谢！大家
