2001年，当杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）写下亚马逊电商2000财年报的致股东信时，是这样开篇的：“哎哟！过去的一年对于资本市场中的很多公司来说是非常残酷的一年，对Amazon.com的股东来说更是如此。当我在写下这段话的时候，亚马逊股票较一年前下跌了80%。”Bezos援引了著名投资人Benjamin Graham的话：股市在短期是“投票”机器，长期是价值衡量机器。显然，2000年对于很多互联网公司来说，是被“投票”的一年，其中也包括Amazon.com。
2018年3月6日，福布斯2018富豪榜发布，Bezos以1120亿美元的身价首登首富之位；2019年3月，福布斯2019富豪榜发布，Bezos再次蝉联榜首，身家净值比2018年提高190亿美元，增至1310亿美元。曾经很长一段时间，世界首富都由比尔·盖茨蝉联。亚马逊公司的股票由2009年约80美元爆涨至2018年接近2000美元，9年增长了25倍；而在2001年亚马逊股价最低时，曾低于10美元以下。如果在2001年亚马逊股票最低时入手，那么到2018年就增长了200倍。
作为全球电商与公有云的“世界首富”，Bezos以特立独行的风格开创了人类历史上的新篇章，为当代的数字化转型提供了电商与公有云这两大工具性平台，可以说Bezos和亚马逊是当代数字化转型的肇始者、最早成功的数字化转型者以及最先受益于数字经济的企业。在Bezos和亚马逊的表率和影响下，中国的阿里也最先在中国走上了电商与公有云两翼齐飞的道路。而2019年的Bezos，则进一步在开拓外太空火箭运载以及互联网卫星等前沿科技商用项目。
说到Bezos特立独行的风格，就不得不提到每一年亚马逊公司年报中的致投资者信，从1997年上市到2018年一共23份财年报，每一年Bezos的致投资者信都不像常规的致投资信那样中规中矩，而是利用这个一年一次的机会对外阐述自己的理念。有一年，Bezos在致投资者信中向投资者灌输每股自由现金流（Free Cash Flow Per Share）的重要性，甚至像教科书那样举一个假设的例子说明！是的，在2004财年报的致投资者信中，Bezos告诉投资者：营收作为一个财务指标固然重要，但自由现金流更重要，因为营收并不能转换为现金流，而股票只代表未来现金流的现值，而不是未来营收的现值。
今天，由于有了不少以SaaS或IaaS公有云为代表的业务模式的财务模型，例如Salesforce.com，大家开始了解和接受自由现金流对于XaaS（X as a Service）这样一种数字服务商业模式的价值和重要性，并且开始用于其股票的长期估值。但早在2004年，甚至AWS还没有正式问世之前，Bezos就已经开始向业界宣讲数字服务业务的财务模式，并在之后数年用亚马逊电商和公有云业务验证了自己的观点。
不得不说，如果没有Bezos，我们今天的数字化转型可能还要迟到很多年，而2018世界首富Bezos也终于向世界证明，数字经济将是下一波世界财富之源。
漫想与效率：两大商业拓展思维工具
在2018财年报中，Bezos总结了亚马逊这么多年来成功的一个基本思维工具：漫想（Wandering）。很多时候，一个成熟的企业更加讲究效率，其团队往往能娴熟的设计计划并强力执行，最终达成商业目标。而相比之下，漫想就没什么效率可言了。漫想是效率的最终平衡方式，对于企业来说需要两种思维工具同时启用。因为，由直觉、好奇心、勇气等所指引的漫想，最终能获得新的发现，那种能为用户带来更大价值的回报。
2018年，亚马逊的第三方商家的商品销售达到了58%的份额，已经超过了亚马逊自营的商品销售份额。尽管亚马逊自营的商品销售从1999年的16亿美元，增长到2018年的1170亿美元；与此同时，亚马逊的第三方商家销售从1亿美元猛增到1600亿美元、年复合增长率达到52%，同期eBay的商品销售从28亿美元增长到950亿美元、年复合增长率为20%。是的，亚马逊不仅在自己的平台上售卖自营商品，也为第三方商家提供同样的平台和工具以售卖他们的商品，甚至包括FBA亚马逊物流以及Prime会员项目。
AWS亚马逊云是另一个亚马逊团队“漫想”的例子。众所周知，AWS成功的关键在于聆听用户的声音。为此，亚马逊团队花费了大量的时间和精力，倾听开发者、软件开发项目管理者、软件运营管理员、CIO首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等的声音，并不断把用户反馈纳入到AWS的产品研发中。但这仍然不够，Bezos认为真正能够带来显著变化的是那些用户自己都还不知道的需求，例如AWS就是这样一个例子。在亚马逊发布AWS的时候，并没有用户要求这项服务；是的，没有一个用户要求AWS这样的IT服务。但结果是，世界已经准备好迎接类似AWS这样的公有云服务而且需求巨大。2019年，AWS已经是一个300亿美金年营收的业务而且增长迅速。
Amazon Go是另一个“漫想”的例子。今天，亚马逊已经是世界上最大电商网站之一，但却仍只占全球零售业的一小部分，甚至只代表了不到10%的全球零售市场。在每一个国家，都有比当地亚马逊更大型的当地零售商，这是因为99%的零售都是在线下发生的。很多年以来，亚马逊都在思考如何拓展线下物理零售店。Amazon Go就是这样一个场景下诞生的产物，通过大量运用人工智能技术，无人店Amazon Go让消费者无需排队结账，而是直接走进Amazon Go、选择想要的商品然后离开即可。截止2019年初，亚马逊已经在芝加哥、旧金山、西雅图等地投放了10个Amazon Go商店。
说到“漫想”，除了成功，就必然要面临失败。Bezos认为，当公司成长的时候，必须要扩大规模，其中也包括扩大失败的规模。也只有失败的规模足够大，才足以发明可以显著改变企业的新业务。而亚马逊在发展的过程，也会进行与公司规模匹配的实验，偶然导致数十亿美元的失败。而当失败出现后，亚马逊也会认真分析，从失败中学习。Bezos认为，承担大型风险而开发新业务，是对客户和社会的服务之一。当然，对于股东而言，经常一个成功的“押注”所带来的收益能够抵消数个失败的成本。
Fire手机就是一个失败的“押注”，而Echo智能音箱却是一个成功的“押注”。而Echo智能音箱的成功，大量借鉴了Fire手机的经验教训，加速了亚马逊开发Echo智能音箱和Alexa智能语音助手的进程。而Echo智能音箱和Alexa智能语音助手的想法，还来自于亚马逊多年对机器学习和云计算的“漫想”。经过多年的开发，Echo于2014年面世，由Alexa机器学习支撑，并在AWS云中交付。同样，没有用户要求Echo音箱，而是亚马逊自己的漫想。此外，用户调研其实也没什么帮助。
如果回到2013年，去问一个用户是否需要在厨房里放置一个黑色、时时在线的圆柱形音箱，还能够交谈、问问题、打开电灯和播放音乐，最可能的答复应该是“不需要”。而自第一代Echo音箱之后，截止2018年，消费者已经购买了超过1亿个内置了Alexa的设备。开发者们为Alexa增加了超过8万个技能，2018年消费者与Alexa的对话次数是2017年的数十亿倍，2018年内置了Alexa的设备是2017年的两倍。截止2019年初，有超过150种产品内置了Alexa，包括耳机、PC、汽车、智能家居设备等。
高标准：这是个哲学问题吗？
2017年是亚马逊上市20周年，在这一年的致投资者信中，Bezos探讨了一个十分哲学的问题：高标准。众所周知，亚马逊是一家痴迷客户（而不仅是以客户为中心）的企业。那么，亚马逊是如何不断满足客户快速变化的需求呢？特别是客户日益水涨船高的高期待呢？Bezos认为其中亚马逊做了很多工作，但高标准是一以贯之的秘诀。
而什么又是高标准呢？Bezos认为，首先高标准是可以教导的，而不是内在天然就有的。例如，在篮球团队中可以学到很多技能，但唯一无法教会的就是长的更高。一个人的身高是天生的，但打篮球的技巧是可以后天学习的。因此，高标准是可以教导和教会的，而不是要去招聘所谓具有高标准的人才。实际上，只要把一个人置身于高标准环境中，就自然能耳濡目染的自觉学习和实践高标准。相反，如果把一个人放到低标准环境中，也很快就会降低自己的标准。
其次，高标准是放之四海而皆一样呢，还是不同领域有不同的高标准？Bezos认为，不同的领域有着不同的高标准，一个领域的高标准并不能自动适配到其它领域。因此，必须要学习和了解不同领域的高标准。Bezos认为，必须时刻牢记这个道理，这能让人在不同环境中保持谦虚。即使一个人已经在很多领域都了解和实践了高标准，但仍然可能存在盲区。简而言之，Bezos认为不能因为一个人某些领域达到了高标准就沾沾自喜或自满。
那么，如何获得某个特定领域的高标准呢？Bezos认为有两点，一是要有能力识别这一领域的好标准；其次是对获得这样的标准，要有切实的期望，也就是要花一定量的时间、精力和投入才能获得该领域的高标准。怎么理解？Bezos又不厌其烦地在致投资者信中举例：一个朋友想要学习不靠墙的徒手倒立，她先是自己苦练了一番但却不得其法，于是她就找了一个倒立的教练，而这个教练的第一个忠告就是不要期望通过两三周的苦练就掌握徒手倒立，事实上大多数人都要经过6个月不间断的每天练习才能掌握。如果认为自己只要两周苦练就能掌握徒手倒立的人，通常的结果就是放弃。也就是说，掌握一个领域的高标准没有诀窍，就是不断的练习再练习。
再来，徒手倒立的高标准与写一份6页备忘录的高标准一样么？当然不是，Bezos又不厌其烦地在致投资者信中举例，亚马逊并不盛行做PPT幻灯片，而是写一种六页的结构化备忘录。即使是结构化的，不同的人写出来的备忘录有不同的质量。特别是那种极为清晰的备忘录，通常可以带来高质量的讨论和会议。那么，说到徒手倒立的高标准，是显而易见的；但如何撰写一份高标准的6页备忘录，就不能容易说清楚了。而那些写不好高标准6页备忘录的人，通常有一个误区就是认为这样一份高标准6页备忘录可以在一两天或者几个小时就写完，而实际上要达到高标准的6页备忘录，其写作时间可能要长达一周或更长。
不过，也许有人又要说了，写好一份高标准的6页备忘录，不是人人都能做到的。Bezos认为，当然如果要写一份世界级的高标准6页备忘录，可能需要极高的写作技能，但如果是一个团队中的话，就不需要人人都具备高水平的写作能力。换句话说，美式足球教练不一定要能够投球，电影导演也不一定要能表演，但他们要能够识别各自领域的高标准并为此设定切实合理的期限，而撰写一份6页备忘录其实也是团队合作的结果，团队中需要有写作能力的人，但并不是一定就必须是你。
而高标准的好处是什么？Bezos说了，一个公司内部有很多“看不见”但又很关键的工作，而高标准的企业文化就能让这些工作顺畅进行。这些工作，主要是指那些无人监管和监督的工作，甚至包括高管自身。在一个高标准的企业文化环境中，工作本身就是回报，也这是所谓职业化的体现。
简而言之，高标准是可以被教导的、不同领域有不同的高标准、要能够识别一个领域的高标准，以及能够为之设定清晰可行的教导范围。高标准适用于所有层级工作的所有细节，从写备忘录到清洗床单这样的工作，只有无处不在的高标准才能真正让一个企业高效运行。
如何避免成为Day 2公司？
亚马逊一直把1997年致投资者信附在历年来的每一份年报致投资者信之后，以这样每年一度的方式提醒自己和所有人，要保持Day 1公司心态。所谓Day 1公司心态，就是要像一家初创公司那样，一直保持初心，不忘最开始出发的原因。而Day 2公司，则是指走向了成熟运营的流程化公司，特别是成立十年、二十年后的公司，这种阶段的公司往往流程大于人、人人为了自己的利益而不愿意创新或尝试新的改变。
Day 2公司是很多公司走向衰败的重要原因，因为Day 2公司往往业务停滞不前、人浮于事，这样的结果就是痛苦的衰亡过程。Bezos认为，Days 2公司的衰败往往发生在很长一段时间内，这就像温水煮青蛙，可以要数十年才会真正“死亡”，但最终的“死亡”结果总是会到来。所以，如何持久保持Day 1公司活力，哪怕在亚马逊这样的超大型公司内部也依然保持活力，是Bezos一直在思考的问题，他给出了四个应对方向：对客户痴迷、对“代理”的批判性思考、积极拥抱外部趋势、高速的决策机制。
对客户的痴迷。企业经常有多种制定战略的方式，例如以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心等，但在Bezos的眼里，以客户为中心是最有效的保护Day 1活力的方式。为什么呢？客户总是“美丽的、令人惊讶的”不满意、不满足，即便是客户自己说自己很开心而同时公司的业务也很好的时候还是这样的不满意、不满足。客户经常在不自知的情况下，想要更多更好的事物和服务，而企业期望愉悦客户的愿望则驱动公司代替客户去发明这些更好的事物和创造更好的服务。一个例子是：没有客户曾经要求亚马逊创建Prime会员计划，但Prime的出现确实证明了客户想要这样的服务。因此，要保持Day 1的状态，就需要企业有耐心地试验和实验，接受失败、播散“种子”、保护“幼苗”，而当看到客户的喜悦时就加倍投入。一个痴迷客户的企业文化，最好地创造了让所有这一切都发生的条件。
抵制“代理”。什么是“代理”呢，一个典型的例子就是流程。在典型的Day 2公司中，流程化、流程阻碍人的创造力和创造性、流程成为人浮于事的借口等等，已经成常态。Bezos认为，好的流程可以帮助员工更好的服务客户，但一旦失察就会成为阻碍公司活力的庞然大物——员工开始不再关注客户，而是关注流程是否正确，经常可以听到以流程正确而为失败找借口的例子。当问题发生的时候，初级管理者经常会说“我遵守了流程了啊”，而经验丰富的管理者则以此为机会重新检视和改进流程。“代理”的另一个例子就是市场研究和客户调查可以成为客户的“代理”，尤其是在进行发明和产品设计时相当危险。例如，调查的结果“55%的beta测试者表示对此功能表示满意，比第一次调查中的47％有所提高”，这样的调查结果其实很难解释，并且可能会无意中误导决策。Bezos认为，好的发明者和设计师深刻理解客户，花费巨大的精力发展“直觉”，他们研究和理解许多来自客户端的小而有趣的现象而不仅仅是调查中平均值，可以说他们与客户和设计生活在一起。Bezos并不是反对Beta测试，但要首先理解客户并具有愿景，在此基础上才能运用测试找到无人区或盲点。客户体验开始于内心、直觉、好奇、玩乐、勇气、品味等，而任何客户调查都不能提供这些。
企业文化是Bezos历年年报中经常提到的话题。在2015财年报中，Bezos强调企业文化的持久与稳定特点，难以改变。当企业开始写下自己的企业文化时，往往是发现已有的企业文化，而并不是真的发明企业文化。企业文化是公司的人和事经过长期积累的结果，包括成功与失败。企业文化之所以长期不变，是因为人们自我选择的结果。而亚马逊企业文化的一大独特之处，在于对待失败的态度。Bezos不断强调，亚马逊公司是全球范围内尝试失败最好的地方，失败与创造是不可分的两面，创造就需要试验，而如果事先知道可行的话就不能算是试验。很多大企业都有拥抱创新创造的想法，但却不愿意承受失败的试验，虽然失败是成功的必经之路。在商业，可以失败十次，但只要有一次百倍回报的尝试，就可以了。创新创造回报的长尾效应，要求企业家们必须要大胆“下注”。成功回报于那些多次尝试的企业家。
在亚马逊成功发布面对第三方商家的Marketplace之前的15年，亚马逊曾经失败的发布了Auctions和zShop两项试验。但亚马逊并没有放弃，仍顽固的坚持这个愿景。今天，Marketplace无疑十分成功。AWS亚马逊云是另一个大胆尝试的例子，2015年的时候AWS已经是一个100亿美金的业务了。从2015财年开始，亚马逊财报中单独列出AWS一项，从此对外披露AWS的财务数据。
拥抱外部趋势就不用多说了，以前科技行业要快速拥抱外部趋势，而现在随着越来越多的传统企业数字化，传统企业也需要快速拥抱外部趋势。
高速决策。Bezos认为，Day 2公司能够做出高质量的决策，但这个过程往往过于缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，必须以某种方式进行高质量、高速度的决策。这对于初创企业来说相对容易，而对大型企业来说则极具挑战性。速度对业务至关重要，高速决策的环境也让工作更加有趣。如何实现高质量、高速决策，Bezos认为有如下几点：首先，永远不要使用一刀切的决策过程。很多决定都是可逆的“双向门”，这些决定可以使用轻量化的流程。而大多数决策应该在具备约70％信息的前提下做出，如果等到具备90％的信息，那么在大多数情况下就会导致缓慢的决策。另外，如果企业擅长修正错误，那么犯错误的代价其实没有那么高，而放慢速度肯定导致昂贵的代价。第三，就是“尽管不同意但也会承诺”这句话将节省了大量时间，如果团队对特定的方向有信念，即使没有达成共识也可以让有不同意见者一起“下赌注”，这是在没有人能确切知道答案的前提下最快获得“yes”的方式。对于老板来说，“尽管不同意但也会承诺”是行之有效的方式，特别是当团队已经带来了“11个艾美奖、6个金球奖、3个奥斯卡奖”的前提下！第四，尽早识别真正的偏离方向的问题并立即升级问题，有时团队有不同的目标和根本不同的观点，彼此之间没有达成一致和相互讨论，开多少会也不能解决这种问题。如果不升级，默认争议解决机制就会耗尽团队的精力。例如，第三方卖家在亚马逊平台上与亚马逊自己展开竞争，这就是一个很大的问题，许多亚马逊人完全没有与这个方向达成一致，而这项重大决策涉及的数百个小决策，都需要升级到高管团队处理，否则就会延误整个进程。
“我们可以拥有大公司的规模和能力，以及同时保持小公司的精神和核心。”这是Bezos的建议。
痴迷客户
说到Bezos和亚马逊的文化，“痴迷客户”绝对可以排到第一位。Bezos本人多次强调，亚马逊不是以客户为中心，而是痴迷于客户。什么叫“痴迷客户”？Bezos专门用2012财年报的致投资者信全文阐述了所谓“痴迷客户”的做法。
亚马逊2012财年报的致投资者信是相当奇特的行文方式，这封致投资者信主要都是从客户角度的一个一个小事件和反馈：“谢谢你。每次当我看到Amazon首页的白皮书时，我就知道我花的钱能买了比预想还要多的商品。我一开始是为了物流方便而加入了Prime会员，现在我还能买到电影、电视和书籍。你们不断为Prime增加新的商品，却不会增加更多费用。所以要感谢你们。”这是Bezos引用的一段用户反馈，2012年的时候Prime服务中有1500万种商品，是亚马逊2005年发布该服务时的15倍多。
又比如，亚马逊不断构建了自动化系统，一旦亚马逊的客户体验不能或无法达到标准时，系统就会自动为客户提供返还补助。一位业界观察家就收到了来自亚马逊的一封系统自动发出邮件：“我们注意到您在观看从Amazon Video On Demand点播的影片《卡萨布兰卡》时，体验了不佳的视频回放效果。对您带来的不便，我们深表歉意，我们已经退回您的租金：2.99美元。期待下次再见到您。”这位观察家深感惊讶，并就此写了反馈“说到把客户放在第一位，看亚马逊是怎么做的……”
Bezos不厌其烦地举了又一个例子：当消费者从亚马逊网站上预订了某个商品，亚马逊确保从下订单之时到发货当日结束，能够为消费者提供最低价格。Bezos引用一个消费者的反馈：“我刚收到通知，因为预订价格保护，我的信用卡中收到了5美元的返还……这是多么伟大的做生意方式！感谢亚马逊公平和诚实的交易。”实际上，很多消费者都太忙而根本不会注意到预订之后商品价格的变化，而亚马逊的政策是需要客户联系亚马逊并要求返还差价。而主动为消费者返还差价，对于亚马逊来说其实是一个非常贵的做生意方式，但它同时也会让客户感到惊讶、高兴以及获得客户的信任。
亚马逊也有创作者和作家作为客户。2012年，亚马逊出版业务宣布将开始向作者按月支付版权收入，最多60天的付款周期，而出版界的标准是一年两次，而且这个标准已经实行了很长的时间。当亚马逊访问作者时，得到的反馈是不经常付款是一个主要不满意项。实际上，没有任何竞争性压力要求低于半年的付款周期，但亚马逊还是主动积极的这么做了。Bezos说，虽然这么做的压力很大，但他很乐于在佛罗里达的海滩上看到更多的Kindle设备。当时Kindle已经出到5代了，每一代都有很多用户，亚马逊的策略是以成本价销售高端设备，而当用户使用设备时才会赚钱，也就是说不会在用户购买设备时就赚用户的钱。
当然，还有一个更明显的例子，这就是AWS亚马逊云服务。截止2012年，AWS已经宣布了159项新功能和服务，自推出以来7年已经降价1/27，增加了企业服务支持，并提供了创新工具让客户更高效。AWS Trusted Advisor监控客户配置，将之与业界最佳实践相比较，当出现可以改进的机会时就自动通知客户，包括改进性能、提高安全性或节约成本。是的，AWS积极主动的告诉客户，他们向亚马逊支付了超过需要的成本。2012年报发布前的90天，AWS客户已经通过AWS Trusted Advisor节省了超过百万美元的成本，而这项服务才刚刚开始。
Bezos对“痴迷客户”的解释是，要让客户说“Wow……”，而不仅仅是满意。“Wow”，不断驱动着亚马逊的内部创新。尽管外界有评价认为亚马逊作为一家公司来说对消费者和客户过于慷慨大方，但Bezos认为以JIT（Just-in-time）即时方式对外点点滴滴交付亚马逊的改进，这是一个还不够“太聪明”一半的做法。Bezos从更长期来看对痴迷客户的投资：这样能够获得消费者和客户的信任，从而能够从客户处源源不断获得业务，甚至在新业务领域也能得到客户的支持。
而Bezos把2012年的致投资者信全部都献给了“痴迷客户”这个主题，本身就是对“痴迷客户”的最好体现。
自由现金流的重要性
Bezos用了2004财报年致读者信向外界传递了一个观念：一个公司可能会在某种情况下，营收越增长越伤害股东价值！
为什么不从一开始和最首要关注营收？Bezos试图通过2004财报年致读者信向业界阐述每股收入EPS和营收增长并不那么重要。因为营收并不能直接转换为现金流，而股票价值只反映了未来现金流的当前价值，而不是未来营收的当前价值。未来营收只是未来每股现金流的一部分，但不是仅有的重要部分。运营资本和资本性支出都同样重要，以及未来每股稀释也同样重要。
Bezos在2004财报年致读者信里任性的举了一个例子并试算了结果，不过Bezos举的这个例子比较特殊：一个生产客运设备的企业，营收方式是收取客运费用。因为，这是一个以B2B制造为根本的业务，但对外营收却是以B2C服务变现的方式。其特殊性在于，它既不是B2B商业模式，也不是B2C商业模式，而是B2B2C的商业模式，基本上就是今天的产业互联网或者传统B2B企业的数字化商业模型。
从财务模型分析的角度来看，Bezos试算的这家B2B2C企业，当业务增长越缓慢的时候，反而财务结果越健康。也就是从现金流的角度来说，当这家企业只有一台生产设备的情况下，比有四台生产设备的情况，反而要财务健康：在第一个四年结束时，只有一台生产设备的场景中自由现金流与第一年持平，而有四台生产设备的场景中第四年的自由现金流为巨额负数。也就说，业务越扩张，自由现金流的健康越糟糕。
当然，现实中的B2B2C数字商业模式更为复杂，而亚马逊恰好就是一个B2B2C的商业模式。Bezos解释，Amazon.com的财务聚焦于每股自由现金流的长期增长。而Amazon.com的自由现金流是由运营利润的增长以及有效管理运营资本和资本性支出而驱动的。而Amazon.com和运营利润增长是聚焦于在所有方面和层面改进客户体验以增加销售，以及维持一个精益的成本结构。Amazon.com系统性产生现金的运营周期，因为亚马逊的库存可以快速周转，在支付供应商之前就能够向客户收取付款。而亚马逊的低库存周转意味着能够维护一个相对低水平的库存投资，2004年的时候达到年销售70亿美金但库存在年底只有4.8亿美金。亚马逊商业模式的资本效率体现在对固定资产的控制性投资，2004年底只有2.46亿美金、相当于当年销售的4%。2004年，亚马逊的自由现金流增长38%达到4.77亿美金，比上一年增长了1.31亿美金。
Bezos从1997年第一个财年报开始，就坚持长期战略。1997年Bezos致投资者信中就强调了对自由现金流的重视，这也让Bezos一直坚持到2017年开始取代比尔·盖茨而成为世界首富。
Day 1初心：1997年致投资者信
在其它年份的致投资者信中，Bezos不断重复和反复念叨“痴迷客户”“大胆押注”“勇于创新”等话题。而在每一年的年报中，Bezos还不厌其烦的把第一份致投资者信即1997年致投资者信作为附件印刷在每年的年报中。由此提醒所有的人，亚马逊的初心是什么。
在1997年致投资者信中，Bezos强调亚马逊成功的根本是建立长期的股东价值，而股东价值是扩展和巩固现有市场领先地位的直接结果。亚马逊的市场领导地位越强，亚马逊的经济模型就越强。而市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的利润、更快的资金速度，以及相应更高的投资回报。衡量亚马逊市场领导地位的指标：客户和收入的增长、客户定期重复购买的程度以及品牌。为了基业长青，亚马逊已经投资并将继续积极投资来扩大客户群、品牌和基础设施。
在1997年致投资者信中，Bezos立了9条“军规”或者说价值观，以期待资本市场、市场与亚马逊的价值观能最终趋同：1）我们将“无情地”专注于客户；2）我们的投资决策将基于长期市场领导地位的考虑，而不是短期的盈利考虑或短期华尔街的反应；3）我们将通过投资分析和项目评估来检验项目和投资的有效性，抛弃那些不能带来可接受回报水平的项目，并加强那些最有效的投资，我们将继续从成功和失败中学习；4）一旦我们看到可获得市场领导地位优势的充分可能性，我们将采取大胆而非缺乏勇气的投资决策。其中一些投资会得到回报，其它则不会，不管怎样我们将学到宝贵的经验。5）当被迫在优化我们的 GAAP 准则下财务表现和最大化未来现金流的现值之间做选择，我们将选择后者。6）在竞争压力允许的情况下，当我们做出大胆的选择时，将与您分享我们的战略思维过程，这样就可以评估我们是否在做理性的长期领导力投资。7）我们将努力把钱“花在刀刃上”并维护我们的精益文化。我们理解不断强化成本意识的重要性，特别是当企业还在净亏损的时候。8）我们的增长将在长期盈利能力和资本管理之间平衡。在现阶段，我们选择增长，因为我们认为规模对实现我们商业模式的潜力至关重要。9）我们将继续专注于招聘和留住优秀人才，通过股票期权而非现金补偿他们。我们知道，我们的成功将在很大程度上取决于吸引和留住可被激励且目标一致的员工，每个人都将是公司的主人。
Bezos强调，虽然不能大胆地宣称以上是“正确” 的投资理念，“但它是我们的，如果我们不清楚已经采取并将继续采取的方法，那将是失职”。在1997年致投资者信中，Bezos不断强调“痴迷客户”这一点，并且使用了“顽固不化”这样的词汇以强调对客户的“痴迷”程度。
2019年，亚马逊的市值已经多次冲击万亿美元，一度运行在万亿美元市值上方。虽然微软也多次成为万亿美元市值公司，但微软的第三任CEO作为一名职业经理人是无论如何也无法达到Bezos的个人财富水平。小比尔·盖茨9岁的Bezos，用自己的创业向全球讲述了一个在数字经济时代成功的故事，这个故事仍在继续。
