近年来，以数字化为代表的科技革命正在深刻重构金融业的竞争格局， 市场需求迅速向数字化、智能化升级，推动银行服务实现了从Bank3.0 移动银行到Bank4.0 数字化银行的代际跃迁，这一变化对商业银行的数字化供给能力、生态化链接能力提出了更高要求。中原银行成立6 年来，秉承“科技立行、科技兴行”的发展理念，于2018 年全面启动全行数字化转型工程，目前创新收效初步显现，阶段性成果受到业界关注。就中小银行数字化转型面临的考验及应对、“三年三步走” 的数字化转型经验等话题，中原银行创新总监刘潇接受了本刊记者专访。
变革以图存：四大关键要素考验中小商业银行数字化转型能力
“数字化时代，非传统金融企业带给银行业的颠覆式创新竞争挑战，集中体现在以客户体验为中心的全渠道、无缝式、定制化服务需求方面。”刘潇表示，快速发展的科技变革与不断提高的客户要求相互作用，使得客户对银行的数字化能力提出了更高要求。对于中小银行来说，数字化转型普遍面临四大关键要素的考验。
首先是数字化路径选择不清晰。多数中小银行仍缺乏清晰的战略目标与实现路径，没有全面规划转型路径，缺乏对转型逻辑的系统性思考。如何制定清晰的转型战略目标及路径？刘潇认为，战略目标既要符合行业发展趋势，又应匹配银行自身的整体战略定位，须在有效支撑业务的前提下实现转型。金融业整体转型工程内涵庞大、外延丰富，做法不一，中小银行必须有所取舍，集中火力优先解决核心业务发展需求，力争在局部领域取得突破和领先。
第二，生态圈战略“知易行难”。近几年，中小银行自身搭建场景、与互联网企业合作搭建生态圈的案例风生水起，但真正实现端到端推动、获得巨大价值的仍属凤毛麟角。中小银行的生态圈战略应从哪里切入、如何切入、如何推动实施？刘潇提出，应借力生态构建，培育新的发展动能。比如，推进平台模式，以“场景驱动、科技赋能、开放共赢”的平台运营模式， 打造FGBC（金融市场端、政府端、企业端、个人用户端）融合赋能新生态，促进不同场景的相互融合、彼此引流，形成全场景生态圈闭环。
第三，科技投入不足，数字化人才短缺。刘潇建议，中小银行可以探索以轻资本投入撬动科技转型，借助外力实现自身科技能力的提升。对于数字化人才相对匮乏的问题，中小银行应打造内生性的数字化人才培养体系。比如，中原银行成立了大数据学院，旨在打造可持续的创新能力保障机制。具体举措包括：搭建由教研团队和运营管理团队共同组成的独立组织架构，与行内其他关键部门协同运作，根据具体业务需求与学员能力提升需求，采用项目制管理培训课程；建立内部人才池， 从通识类课程循序渐进至高级目标学习， 学员统一参与7 个维度的数字化能力测评考试，根据能力测评等级，推荐到下一个目标课程；引入麦肯锡商学院线上课程， 配搭定期线下培训及分享。
第四，客群定位和服务能力错位。在经营客户时，中小银行面临引流成本高、转化率低、精准度低等一系列痛点。刘潇表示，利用好移动互联和人工智能能数字化活客营销解决方案是解决此类问题的关键。
自新以常青：“ 三年三步走”构建、 提升、深化数字化应用能力
2018 年，中原银行启动了“三年三步走”的数字化转型蓝图，标志着全行数字化转型战略实践全面拉开帷幕。2018 年，启动敏捷银行转型，零售和对公业务数字化转型同步展开。2019 年，数字化转型效果全面释放，业务条线实现部落化、敏捷经营呈现规模化，IT 能力实现阶梯式攀升。2020 年，构建规模化数字创新的核心能力，持续推进新技术的落地孵化和投资，目标指向实现城商行第一梯队的创新引领。
在大数据应用方面，全盘扫描大数据用例的可能性，并于项目中找出能快速推动产生效果的用例。截至2021 年6 月， 依托AI 建模平台、产品创设平台、灵犀平台，中原银行已经上线了37 个大数据用例，覆盖大众部落、财私部落、场景部落等7 大部落和客户全生命周期，在纯线上营销、线上线下联动营销、总分支协同营销的“三轨制”营销模式推动下，累计产品销售金额达2862 亿元，资产管理规模逾287 亿元，初步实现了大数据用例的规模化推广，数据驱动的核心竞争力逐步形成。
在数字化产品创新方面，通过现有产品优化、基于主账户的产品组合、创新大赛三大赛道，提升创新质效。建立覆盖产品需求规划、产品研创、产品货架、产品排期和产品组合等关键环节的产品全生命周期管理体系，形成产品管理闭环。
在场景化生态服务及全渠道运营方面，明确生态圈中的关键角色定位。渠道界限不再严格按照客群划分，可以围绕一个用户场景，服务该场景覆盖到的所有客群。产品服务与渠道无需严格建立一一对应关系，可以一个渠道中融合多个与该场景相关的产品服务，旨在为用户、商户提供更加全面的综合服务。
在IT 建设方面，依托云平台打造分布式系统架构。搭建开发、测试、生产云， 实现IT 基础资源的弹性供给、敏捷交付、灵活调度和精准计量。建立分布式微服务平台，为传统集中式应用解耦转型为分布式架构提供基础技术能力。同时，以统一开发平台提供全面标准化的应用开发框架及工具，强化标准及规范落地，实现应用系统自主可控、可持续发展。此外，强化数据支撑，打造一站式、智能化、实时化、服务化的数据中台，完成9 大基础平台建设，通过大数据分析助力数字化营销、风控和运营；面向全行不同类型的用户打造立体化数据产品矩阵，助力数据价值发掘， 赋能业务迭代创新。
对于3 年来收获的阶段性成绩，刘潇总结，“三步走”的战略实施步骤，使得数字化转型蓝图规划的落地能够有章可循、有据可依并科学推进。第一步，是以敏捷组织转型为切入点，构建数字化应用能力，推动客群经营、产品创设、渠道管理、IT 和数据设施的转变；通过大数据用例试点，推动员工数字化意识的提升。第二步，是大规模提升数字化应用能力，包括建设规模化大数据应用能力、提升数字化产品创设能力、建立总分支联动的数字化营销体系。第三步，是深化数字化应用能力，探索从运营效率提升到商业模式创新的升级。
继往开来：提升开放银行“聚合” 能力
如果说持续变革转型和不断自我更新, 是银行保持常青的关键一步。那么着眼未来金融科技时代风向而打造的“聚合” 能力，则是银行精进于时代的核心动能。依托600 余名科技行员，以及由科技人员和业务人员组成的跨职能敏捷小组，中原银行持续加强自动化、人工智能、区块链等新兴技术内部应用，同时通过战略投资、加速器、基金等方式持续调动外部资源支持，产品迭代速率逐步与市场变化、客户需求响应效率实现匹配。中原银行正朝向“具备金融属性的科技公司”加速迈进。
当前，很多银行都在充分发挥线上以及移动分销渠道，充分利用第三方服务拓展自身的数字化市场占有率，不断提升自身的产品分销和服务能力。通过开放API，银行不与客户直接交互而“退居” 底层，营收的增长将通过更多对关键资产的共享、利用和连接来实现。“未来，银行可能成为金融业最大的基础设施平台。” 刘潇判断。
基于对银行业务方向趋向“底层化” 的判研，中原银行数字化转型的重点工程已瞄准“开放银行”建设。“开放银行的本质就是平台化的商业模式。”刘潇解释， 通过与商业生态系统共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为商业生态系统的客户、第三方开发者、金融科技公司等提供无感金融服务，达到原有平台化、生态圈经营理念的“开放银行化”。通过开放API 构建生态平台，连接客户与第三方服务提供商，前者的真实需求被深度挖掘，后者的市场拓展成本大幅降低，开放生态“聚合”了各参与方的价值，而对于银行来说，“聚合”产品及服务的能力就是开放银行的核心竞争力，这种能力决定了银行服务能否由“内部服务”向“生态服务”转型，也决定着商业模式能否实现从“银行找业务”到“业务找平台”的升级。为此，中原银行正在打造“开放银行联盟”，为成员行提供基于场景、业务、技术、数据的全方位生态链接。
据了解，为提升开放银行的基础能力， 中原银行将着眼以下核心技术举措：以服务中台化、低代码为切入点，提高研发效能；应用高性能区块链、5G、IoT 技术， 全链路对接外部生态；建立企业数字孪生标准，搭建“湖仓一体、批流一体”的数据仓库，建立金融数字孪生标准；逐步完善智能化、自动化、纯线上化地营销、风控及运营。与此同时，制定了完备的客户开放、产品开放、能力开放的落地策略。
在中小银行金融科技战略逐步落地实施的关键阶段，数字化转型由开局破题走向纵深推进，转型成效取决于一系列内生能力的培育和固化。包括：数字化内涵理解能力、高频场景乃至新商业模式的认知和实践能力、规模化落地大数据用例能力、快速迭代产品能力、优化匹配敏捷组织体制机制的能力等。面对全新的系统性工程， 中小银行的数字化转型之路惟有持之以恒地“变革以图存, 自新以常青”。
