[重磅]张越：变革时代新战略、新工具

张越：波士顿咨询董事经理。毕业于海德堡大学（德国）并获得心理学硕士学位。领导了中国首家直销银行的建设，为众家金融机构进行关于互联网金融的培训与研讨；曾为四大行之一设计运营转型方案并进行流程优化试点工作，并在相关市场活动上进行专题演讲。

谢谢优米网，谢谢各位来宾给我们这个机会。

我想经过近两天的讨论和交流，大家都已经有这种感觉，在大数据和互联网的今天，有这么多正在成功或者已经成功的故事，但我也知道其实今天坐在台下还有很多来自传统行业的来宾，金融业、制造业等等。在这种环境下，大家恐怕感觉到更多的是一种转型变革的压力。

所以，我今天的演讲题目是《变革时代：新战略、新工具》

波士顿咨询作为咨询公司，在这个领域做了很多的思考和探索，今天希望与您做一下分享。

我们到底是在一个什么样的时代？

我想这张图是一个非常好的诠释。狄更斯说：“这是最好的时代，这是最坏的时代。”我更想说这是一个激荡的时代。像这张图显示的风起云涌、变化莫测，但也天高地远、机会无限。

在这样的一个时代里，我们到底面临怎样的挑战？

成就这样一个激荡时代的动力，其实和过去有很大的不同。如果回顾历史，造成激荡的很多时候是天灾、人祸。一场大火、一场瘟疫、一次战争，一次大萧条。行业会洗牌，财富会被重新分配。很多成功的人被摔回到起点，再次从零开始。

而看今天的话，造成激荡的因素非常复杂。它可以是政治民主，跨境的贸易。可以是互联网，可以是大数据，也可以是跨界的竞争。这些因素还互相作用，造成一种异常复杂的力量。不仅我们难以预测今天的时代会变成怎样，我们甚至很难预测明天这样激荡的因素会来自于哪里。

在这样的环境里，大家都有感觉：要在市场上成为常胜将军，变得异常的困难。

这张图不是一张抽象画，这张图是波士顿咨询做过的一个研究。这张图是由很多很多的线条沿着时间轴上下移动组成的。每一个线条代表着一个企业，这里面包含了从1950年到2009年，所有在美国和加拿大上市的企业，它的上下移动反映的是其销售排名的波动。图上显示：50年到80年的30年间，这条线上下移动的平均值是1.9。也就是说排名上下移了一两位不到。而从80年到现在这个值已经变成6-7之间，可以想见很多行业龙头瞬间跌出前十名都不是少见的事情。

还是前面这些企业，这条线代表的是他们的规模排名也就是销售额和他们的利润排名之间的关联系数。从50年开始，这条线一路向下，它说明了什么呢？

规模不再是致胜的首要法宝，大不一定等于强。

在这样一个激荡的环境里，企业到底要该怎么做，才能胜出。很多人会问计于波士顿咨询，因为我们是传统的战略咨询公司。

这张图很多人可能都很熟悉，它出现在很多商学院的教科书里，这是波士顿矩阵。是波士顿的创始人布鲁斯·亨德森先生于1970发明的。几十年来很多企业应用这个工具，帮助自己制定战略。但是这个框架有一个很重的前提。就是

第1：一个行业或市场的增速可以预测

第2：行业或市场的边界相对清晰，其体量可以测算

但是在今天，在很多行业，这个前提已经不复存在。那在这样的环境下，我们到底要怎样制定战略呢？从2010年前后波士顿咨询就开始致力于新时代下新战略思维的研究。

我们的结论是首先要选择你的战略风格，然后再具体制定战略。

到底有什么样的战略风格呢？我们看一张图，又是一个矩阵，来到波士顿咨询就一定离不开矩阵。矩阵的横轴是行业的可塑性。可以想见，互联网行业的可塑性一定就比金融行业要强。因为监管，因为客户的需求等等。纵轴是行业的不可预见性。同样是消费品，奢侈品就要比普通的基础消费品的不可预见性要强。

那我们先看这个矩阵的下面一层，从左到右。如果在行业的不可预见性，相对较低的时候，也就是比较稳定比较透明，而行业的可塑性也低，那么尽管应用经典的战略方法，还是应用波士顿矩阵等等这样的工具。比如说：如果你还是可口可乐这样的大公司，在这个时候“大”还是致胜的法宝。

但是当行业的可塑性相对比较强的时候，就需要我们采取一种野心型战略，举例来说，作为后起之秀的奥迪公司相对于克莱斯勒、相对于宝马来说，相对年轻，但它首先创出了四轮驱动，也在这个传统行业里争得了很大一席之地，所以，在这样的市场环境里，抢占创新的先机至关重要，“成为第一个”。

那么我们再看上面一行，当行业的不可预见性提高的时候，就像我们现在所面临的时代，我们要怎样？很多时候企业并没有能力去塑造整个的环境，所以这个时候，一种适应性战略就会是首选。这个之后我会详细再讲。

最右边就是行业自身的不可预见性很高，而且可塑性也高的时候，可以采取塑造性战略，这是一个比较奢侈的情况。如果你是阿里，今天的阿里，你可以做。或者当某些行政力量作用在一个行业，在推动它的整合的时候，被指定的龙头企业有可能有这样的条件，去打通他的上下游，重塑整个商业环境，否则会相对困难。

右边这只大狗熊是什么呢？实际上往右边是一个时间轴，当商业环境变得异常艰难的时候，实际上无论你采取什么样的战略，最后都只有一种选择：就是转型、重塑、求生存、扛过这个冬天。这个时候，转型方案的落地性、企业的执行力异常重要。

而大家都有感觉，今天我们在坐的大部分企业，包括北京大饭店之外的大部分企业，大家面临的都是：不可预见性很高，自己作为一个单独的企业很难塑造成一个商业环境。所以适应型战略往往就是首选。

我们具体化一下这个适应型战略，它其实意味着构建五大优势。

第一，试错优势。它是什么？就是指大量、低成本、迅速的试验。今天演讲的很多嘉宾，实际上都在实践这一条。

第二点，触角优势。指的是一个企业感知自己的环境的能力，接收信号、发现关键模式并能够迅速做出反应。

第三点，组织优势。这里包含了领导力、组织架构、治理规则、人才储备等方面的弹性和活力。

第四点，系统优势。它指的是一个企业能够管理并塑造一个多元的业务体系，打造一个生态，而且还能管理并保持这个生态活力的能力。

最后一点社会优势。每个社会都有自己的大主题。它可能是一个发展目标，也可能是它要解决的问题。如果外面的天气继续这样下去，那环保，一定会是全中国一个大主题。再过些年，老龄化也会是我们的大主题。当企业能够把自己的商业模式和这个社会主题融合在一起的时候，那它其实是天然地已经获得了长久生存的权利。

这五个优势的地位不同。最重要的是什么？是试错。

大家可以想一下，在这样一个激荡的环境里面，没有人知道什么一定能够成功，但是不断地有效率、有纪律地试错，是走向成功的关键。

试错是一种机制，它包含了什么？

它首先包含了能够提供一个产生创意的环境；例如增加试错的次数，很简单，试一百次和试一千次，成功率是不一样的；它包含了管理试错的成本，每一次试错如果都是致命打击，那就试不了几次。

包含提高速度，也包含降低代价，这个代价是什么？是这个犯错对于企业、但同时也是对于个人

而言的后果。企业要有容错的机制、试错的机制。

同时包含增强预判能力，在比较早期的时候，就能够理解或者感知到这一次尝试成功的可能性是多少。进而包含了快速推广的能力，一旦发现了那颗“金蛋”，就能够快速规模化，推向市场，汲取其中的价值。

到最后，最核心的是形成一种快速试错的文化，再多的制度和机制， 其实有时候也会有空缺，而当形成了这样一个软性的文化，它会弥补这些漏洞。

举一个例子，今天的主题是大数据，银行业大家都知道是一个数据强度非常高的行业，甚至高于媒体，高于TMT，但是在这样一个行业里面，很多银行其实对于自己坐拥的数据并没有得到很好的应用，也就是说大数据里面蕴藏的大量的价值并没有被提取出来。我们帮一家国际性大型银行做了这样一个项目，当时他们也是苦于知道大数据里面很多价值，但是抓不到。波士顿咨询为银行业总结了24个大数据的核心应用， 我们当时就以这24个应用为起点，跟他们在几周之内迅速定义了十个试点，并且在很短的时间内处理了大量的数据（50tb以上），并且分析了上千万的客户，在里面迅速找出来十五个商机，这十五个商机每一个看上去并不是很大。

举一个例子，他们发现了一个新的客群，如果翻译过来我管它叫“败家族”，“败家族”的财富水平可能达不到银行的贵宾水平，但他们的消费行为非常可观，能够给银行带来巨大的价值。传统而言，他们时常遭到银行的忽略，但是在这样的分析里，大家就会发现这是一个非常可贵的客群。像这样的机会，他们发现了十五个，然后在项目中我们迅速把这十五个机会布置下去，给相关团队进行落地，为了避免了大家盲目地去试错，这个项目制订了一整套追踪试点项目的机制，进行决策，进行评估，可进可退，进行一种有纪律的快速试错。

再举一个例子，3M大家都很熟悉，这家企业抓住两点提升自己的试错能力，第一点，注重创意的生成，他们的员工有所谓15%的创意时间，这是什么？在这15%的时间里，员工可以做自己喜欢的事情，当然你也可以偷懒，但是3M认为，当员工做自己喜欢的事情，有激情的时候，他不会偷懒。此外，就是企业帮助员工组织很多的头脑风暴，而且还设立了一个内部的种子投资基金，来资助这些创业项目，这是一方面。

另一方面他们做的事情，就是加强推广过程。一旦发现有潜力的创业，就以一种非常惊人的内部机制迅速把它推广到市场上。这样子一边促进草根创新，一边非常有规律地、有纪律地大规模推广。在这样两手都抓的情况下，3M看到了很好的效果。

3M自2006年以来，NPVI这个数字指的是在每年的销售额里面，年龄小于5岁、也就是指在五年之内创新出来的产品，它的销售额占比多少，这个占比是在3M是20%，在行业里面是非常可观的，跟同业相比；此外它每年能诞生500多个新产品， 而且销售一直领跑自己的同业。

第二个优势，触角优势。

我们称它为基础优势。“触角”这个词，在这里用的是它的本义。是指一个企业能够感知自己的环境的灵敏度，而且能够对这些感受做出反应的能力。

在这一点上大家可以想象一个雷达。很多很好的企业在这个方面有非常成体系的做法：一位中科院的教授曾经跟我提到过，国内有一家知名大企业，曾经跟他们有一个合作项目，是付费的。每年的任务就是至少提供20本当年在国外非常权威非常盛行的专著。就是为提高整个企业感知最前沿的信号、最前沿的知识的能力。

而打造这个信号的优势，即触角优势，包含了五个部分。

第一，最简单的就是获取信息，听上去很简单，但其实很多企业并没有足够的获取信息的渠道。

第二，寻找这些信息里面潜在的模式，这是随机的？偶然的？还是实际上说明了一些大的问题？进而实时利用这些信息里面发展出来的洞察。这里指什么？

就像刚刚才提到的银行案例，发现了一个非常可贵的细分客群，那你也要去营销它，给他提供产品、服务、调整定价、甚至做一些体制机制的调整，这些并不容易。

之后的话能够持续改进自己整个的商业模式，不是做小修小补的这种改动，而是从上到下做一些变革。

最后，这方面做得好的企业其实还掌握了不仅接收信息、还往环境中发送信息的能力，做一个闭环的交流，积极影响自己所处的信息环境。宝洁是在这一方面做得非常突出的企业。

他们有一个“来问我“的内网功能，向上万名员工开放，让创意在自己企业内部进行流动和交换。他们有网络为基础的模拟平台，让新产品在很少员工的操作下得到大量的测试。他们有自己的网络社交平台，上面有60多万的妈妈会员天天在上面灌水。通过种种不同的手段，增强宝洁感知自己客户，感知环境，感知自己对手的能力。大家可以看到，宝洁的成功背后是它构建了一直能够保持自己创新活力的基础。

大数据时代实际上对于打造触角优势是一个极好的时代，因为大数据给了我们很多新的工具和可能。

这里举一个比较微观的的例子。在银行业,大家都知道信贷决策的能力很重要，这是决定银行身家性命的能力，决策错了，钱就拿不回来了，所以在这个领域里面打造触角优势对银行的盈利能力来说是至关重要的。

在美国，有一家叫Score！的创新公司。它做什么呢？它跟银行合作，收集很多不同社交网站来的数据，包括Twitter，Facebook。比如张越去申请信贷，这家公司会对我进行调查，通过社交数据来对我的信贷风险进行一个评价，然后把这个评估结果卖给银行。银行会结合自己内部的判断对我的信贷申请做出一个决策。很多银行在和这样的公司去合作之后都发现自己信贷决策的能力和速度都受益匪浅，这就是一个打造自己触角优势的方式和途径。

第三个优势，组织优势，我们把它叫保障。

为什么？还是以大数据来举一个例子，大家都知道大数据有很多的价值，但是从大数据到大价值之间的路实际上到底有几步，而且瓶颈在哪里，我们也做了一次研究，发现这里面包括七步。

第一步，获取数据，很简单。

第二步，是获得使用这些数据的许可，你有了数据但不代表你能用；

第三步，就是存储和处理这些数据，整合、结构化等；

第四步，数据科学，实际上指的是就是用最新的算法进行分析，提取其中的模式；

第五步，协调，指的是部门或者实体之间的合作；

第六步，行动洞察力，实际上是找出到底上该要做什么，比如说去占领一个新的客群。

最后的一步就是嵌入式变革，这里指的是把大数据给我们的新的知识、新的见解融入到整个机构的改革之中。在这七步里面有两个瓶颈，而两个瓶颈都和组织有关。

第一个就是获得许可。大家可能认为获得许可很多时候是跟消费者的意愿有关，或者跟监管的要求有关。但其实在我们企业里一个很重要的问题是部门之间的数据不共享。我的你的，虽然都是企业的数据，但是拿不到。所以其实每个部门并没有拥有真正的大数据。

第二个瓶颈是在协调上。大家常常听到业务部抱怨科技或者IT部门：“你什么都不做，没有给我分析出有用的东西。”科技和数据工程师会说：“我分析了很多你们都还没有应用，还让我分析新的。”其实这样的抱怨背后体现的都是组织问题。但到底怎样是一个适应型的组织呢？

适应型的组织有非常鲜明的特点。

第一点，它的模块化非常明显。它的可塑性非常强。组织架构的每一方框并不是固定不动的，可重组性强，而且还有临时性的组织，比如说项目制组织。

第二，它有持续改进的能力。它允许内部有健康的冲突，而且信息能够比较自由平等的流动，同时注重弱化权力的概念。

第三个特点就是效率。大家发现很多适应型组织内部没有很多的繁文缛节。人和人之间包括上级和下级之间的沟通和往来是非常简单的。

第四点，适应性的价值体系。每个企业其实都有自己的价值观。价值观一定要是稳定的但不代表它要是封闭的。适应型企业它的价值观是开放的，它是跟外界是交流的，它是能够求同存异的。

第五点，所谓“情境领导力”。很多企业为了追求公平，或者是管理的简单，会用“一刀切”的规则或制度去管理所有的员工或者所有的事情。但是适应型组织非常擅于不同的事情用不同的规则，就事论事，把一套游戏规则跟一个情境联合在一起。

以考核为例，大家都知道考核最忌讳变来变去，因为要公平、要统一。但是适应型组织可以成功地让考核手段因时而变。比如说在创意阶段，考核的主要是数量：在试点阶段，就去考核试点的成功率；在规模生产阶段那就去考核收入的增长；在成熟阶段考核利润率。到了生命周期的尾端它要退出的时候就去考核现金流。它会将自己的考核体系根据每一个阶段的特点做适应性的改变。

第四个：系统优势。

其实这一点不需要多说。诺基亚的CEO曾经感叹过：我们的竞争对手打赢我们依靠的不是先进的技术，而是一个强大的生态系统。这个对手是谁呢？就是苹果。而这张图就是苹果的生态系统。这里面包含了软硬件的生产商，包含了应用的开发商，包含了内容的提供商，包含了合约运营商。我们可以看到这是一个非常浩大的体系。试想要跟一个这么强大的体系去打仗是一件多么可怕的事情。难怪曾经称霸一时的诺基亚也不得不败下阵来。

五、社会优势。

“顺势而为”是我们经常提到的一句话。其实它背后有很强的智慧。每一个社会都有自己的主题。举个例子来说，刚才提到的环保问题，老龄化问题，健康问题，青年人就业问题等等。波士顿咨询在全球有一个全球大趋势研究所，每年就专门研究这些宏观趋势，它到底是什么，它的影响会有多大。一个企业如果能把社会大势融入到自己的商业模式里面来，他拿到的肯定是哪怕最后一张诺亚方舟的船票。

任天堂在这里就对这一个优势进行了成功的打造。曾经一度，窝在沙发上打游戏的孩子让很多父母非常头疼。孩子变得越来越胖，不跟父母交流，缺乏社会能力等等让人非常忧心。但是游戏是如此的好玩，你也管不了他，而且很多大人也在玩。任天堂能做什么，其实游戏爱好者都知道它发明了一系列的游戏Wii，让你不得不动起来才能玩，非常快乐的享受自己这样的时光。

其实这样的产品就是解决了社会上的一个焦点问题，同时也成就了自己在商业上的成功，所谓的叫好又叫座。说到成功，大家一定想问：那我到底如何打造这样一个优势？今天我离开这个会场，明天我要做什么？

我们总结了一下先行者们的成功经验，得出九个出发点。这九件事情不是全部，但这是您回去以后可以考虑马上去做的事情。

第一件，打造信号优势。我们是不是有获得信息的渠道？它是不是足够多元和结构化？我们有没有听社会的声音？有没有听客户的声音？有没有听政府的声音？有没有听同业的声音？有没有听员工的声音？这个非常重要。更重要的是我们听完了之后是忘了还是采取了行动而且还追踪了这个行动？

打造试错优势。第一提高速度。很多企业习惯了从规划、测算早期的潜力到后面审批落地等等，一个周期往往经历一年，经历半年行不行？三个月呢？甚至更快？有没有这个可能？

评估试错的经济效益。有多少企业其实在做自己的一些试点项目的时候，之前和之后都不清楚会带来多少的价值。其实这些价值不是不可衡量的。在一定程度上都是可以做到的，试着从这个开始，清醒地认识自己的试错成功了，还是失败了。

创新业务组合。这是指什么？很多企业喜欢在自己的业务组合或者产品组合里只包含成功的、成熟的、好的。但是，在组合里面，一定要有种子型的、试错的、创新的。你要有心理准备，很多可能不会成功，但是还是要有，因为只有这样你才能往前走。

打造组织优势。第一条很简单，要求不同的观念。不仅仅是容忍，而且要去自己的员工发出不同的声音。不要只是宠爱说“好好好，是是是”的孩子，提供一个宽松的环境去奖励他们，让所有人都知道创新是好的。同时去管理不同的情景，就像刚才说的，如果是在试点阶段，对于员工，对于业绩，对于结果的管理要根据发展的不同阶段有明确的差异。

打造系统优势。一个最简单的出发点，就是先理解你所在的商业生态。很多企业其实并不是很清楚自己的上下游、自己的上下游的上下游到底在做什么，他们自己面临的挑战是什么，他们的需求是什么。从这一点开始，先去理解自己所处的生态。

社会优势，这一点重在先找出矛盾。我们的业务、我们赚钱的来源跟这个社会的大制度、大趋势、大价值观是不是有冲突？如果有冲突，一定要摆平它，因为这不可持久。没有人能够真的顶着大势往前走还能获得长远的成功。

波士顿咨询最近还推出来两份报告。其实也是在为理解整个生态环境、理解我们这个激荡的时代做一点点努力。

包括一个“互联网金融生态2020”的报告，在阿里巴巴的支持之下进行的研究。还有对于大数据的研究，在这一方面我们非常希望能继续跟你们一起探索、一起思考。这个时代还会继续激荡下去。我相信《激荡三十年》这本书恐怕会有续集。在这样的时代里， 我希望我们的企业不会随波逐流，而是乘风破浪！谢谢！