全面上云的成功框架帮助企业的上云负责人，清晰化上云的推进和决策流程，对上云价值达成共识，实现内部协调、业务有效、组织灵活、进程持续并产生可持续的业务价值。这一框架包括8个主要组成部分，企业可针对自身情况进行周期上的灵活调整，但需要指出的是，这8个阶段的重要性并无明显差异。
1.全面上云战略的必要性认知
在确定了企业上云评估流程和定制化的云成功框架之后，在规范监控、事件响应和审计的流程的支持下，企业应当尽快将各种工作负载交由最合适的云来处理，这样可以提高工作效率，并把更多精力放在技术创新上。
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企业上云各阶段
[ 1 ] 企业上云流程四阶段
企业上云的主要流程往往从基础设施云化开始，完成服务器、存储、网络等硬件设备的云化，逐渐推进到业务系统、管理系统、工具软件，实现业务应用上云，产品研发上云常被放置在第三阶段，无论是硬件产品还是软件产品，研发能力和流程，智能服务，都实现上云，第四阶段是制造和运营能力上云，包括生产设备、设计流程、资料资源、协同办公、企业运营等方面的上云。
[ 2 ] 企业上云战略三阶段
企业上云（包括互联网企业）战略可以被分为“尝试上云-核心上云-全面上云”三个上云阶段，从部分应用、测试业务尝试上云，到数据库、关键业务系统等核心上云，到包括“前、中、后端”的基础设施、业务应用、产品研发、制造和运营能力的全面上云。
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是否需要“全面上云”的讨论
但对于相当多企业来说，上云是否要到“全面上云”的阶段仍然存在一定的讨论，这一问题可以从两个层面来讨论：
[ 1 ] 技术应用层面：
对企业来说，全面上云是一个技术代际迭代的背景下技术驱动的选择，驱动企业从基础设施上云，到大数据上云，再到云上中台和云上智能，“新技术”的趋势下，全面上云不只是单纯让企业“上云”，更是让企业在云上创造更多新的场景需求。
同时，随着越来越多的前沿技术（比如人工智能）在云上以服务化的方式通过API接口提供（尤其是技术的原子能力），不在云上的企业获得技术赋能实现技术红利的难度将持续加大；
[ 2 ] IT管理层面：
准确来讲，这一层面的关键是“全站”，即完整的从传统IDC迁移到云上，如果停留在全面上云阶段之前，这意味着IT团队要面临两套IT系统之间的鸿沟，不仅被迫维护两套IT系统，造成IT团队与IT能力的割裂，而且因为业务分别部署在云上/传统IT，难以实现多元业务互联互通，业务协同。
2.企业 CEO 的支持
虽然在上云规划初期，CEO往往处于“上云无关者”的周期内，但取得CEO的支持仍然至关重要。企业中驱动上云的负责人，可以从外部市场环境驱动、竞争对手驱动、行业发展方向驱动、业务内部战略驱动等层面，为CEO呈现上云战略融入业务中所实现的价值，以及如何与业务形成一致性目标，采用方法与业务和组织就绪性保持一致。以下是取得CEO支持时建议使用的驱动要素：
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重要的IT基础设施选择
包括传统IDC退出、改变IT成本支出模式、对IT服务水平提出更高要求、改善业务发展中的峰值承载能力、响应上一级管理者（如子公司向集团）的要求，这些因素会造成显著的成本量级、支出模式、业务连续性及业务决策影响，是取得CEO支持时的常见且直接的因素；
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上云的短期获利
弹性缩放应对峰值挑战、在短期内获得新的技术能力、改善客户体验和服务的水平、减缓高速增长业务的IT需求增长、提高IT团队响应速度；
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长期的云上获益
获得云上技术红利、为出海（全球化）做好准备、长期提高业务灵活性、构建业务部门IT自主化能力、为新产品和服务做好准备；
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云计算成为数字经济创新平台
云正在从单纯的基础设施走向“数字底座+数字操作系统”的融合，即除了作为数字经济底座（数字经济基础设施）的价值，借助云端一体化发展，云已经具备支撑企业快速业务开发及上线的能力，从而促进企业业务创新。
3.全面上云优先战略
企业全面上云优先战略的制定目标，关键是从技术愿景、业务需求和IT战略三个层面，找到与全面上云之间的结合点和价值点，并在这三个层面产生不同的投资回报，同时考虑全面上云优先战略对企业财务情况和财务模型的影响。
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全面上云战略的三个误区
全面上云优先战略的制定中，需要避免三个误区：
[ 1 ] 上云在任何情况下价格都是最优
更高的经济性是上云的主要驱动因素，在制定全面上云优先战略时，CFO可能会要求企业IT在任何情况下，上云都能获得最优的价格，但这并非如此，尤其是在上云迁移转换和应用初期；
[ 2 ] 全面上云应当一切入云、一批入云
全面上云并非一次全部上云，某些业务驱动因素可能会导致选择混合的、分次序的上云解决方案，全面上云是一个企业借助上云实现核心技术的互联网化、应用的数据化和智能化的旅程；
[ 3 ] 忽略数字资产规划
数字资产包括虚拟机、容器、应用程序、算法和数据等，上云是从物理设备到（虚拟）服务的转变，上云的迁移策略制定过程中，许多企业容易忽略数字（IT）资产规划的建立、盘点和计量，而是仅监控流程，由于云服务的计费分账机制建立仍然需要一定周期，这意味着IT团队将很难统计数字资产与业务收效的映射关系，IT团队应当使用数字资产将业务成果映射到发布计划和技术工作。
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制定上云战略的组织架构
制定全面上云优先战略的主要组成成员及架构应当包括：
[ 1 ] 企业CFO：
CFO经常是CIO的管理者，即向下管理CIO，向上将IT作为自己工作的一部分向上对CEO负责，肩负这一角色的CFO负担着两个责任：第一，企业财务、投（融）资的第一责任人；第二，将IT作为重要的投资之一，纳入严格的成本管理中。
[ 2 ] 企业COO：
全面上云必然对企业运营产生极大地影响，在将业务逐渐云化的过程中，COO将决定如何利用云深度改造和优化现有业务，从而确保在制定业务和技术战略时，将云所供给的资源、能力作为战略发展的参考。此外，COO一般会要求业务项目改造后有明确的成本效益和运营效果要求。
[ 3 ] 企业CIO：
CIO需要说服企业管理层接受基于云计算可以重构垂直行业的业务流程和商业模式的巨大潜力，因此CIO必须具备能将复杂的事情简单化，能一句话说清楚云计算给企业带来的新商业模式和结构重组价值。
[ 4 ] 上云办公室：
CFO、COO和CIO从财务管理、业务运营和上云规划三个方面作为决策者制定全面上云优先战略，但仍然应当建立混合三个团队的上云办公室，以推进企业全面上云的策略细节、规划步骤和落地执行。此外，上云办公室内应当引入业务团队的负责人或高级别接口人，该角色一般不建议由COO团队代理。
4.全面上云的 TCO 分析
全面上云本质上不是一个可以通过完全量化的指标来衡量的工作，但通过以下三个途径，CIO与CFO之间可以就全面上云的TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）进行融合了准确量化和可信判断的分析。
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使用云服务商提供的TCO计算器
如阿里云的TCO计算器，从服务器、存储、交换机、带宽、人工等方面对现有服务器集群进行TCO分析，并融合折旧年限和软件成本、年化资金成本、容灾和迁移扩容成本等影响因素；
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为主要IT支出设计3-5年路线图
基于第一性原则，拆分IT支出中占比最大的主要成本来源，将其与云上产品进行一一对应，结合其支出情况、折旧年限、规模复杂度等影响因素，设计可供对比的长期成本支出路线图，以确定核心支出是否能够受益于云；
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将财务计划与企业发展战略联合
在进行全面上云的TCO分析时，如果可以说服CFO和COO参与到TCO和ROI评估中，应当将新的财务计划与企业发展战略联合，充分考虑到云计算按需使用、按需付费、支出灵活的特点（特别是云服务支出入费用，企业级客户通过长约获得优惠，比资产平摊费更低），以及从Capex到Opex的转换等方面的优势；
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将数据分析能力融入公司战略
需要指出的是，并非所有的云服务都能带来CFO们所期望的弹性和按使用计费的特性，比如SaaS则一般是按用户数来收费，并且需要签署长期服务协议，很难达成随用随停的目的，通过财务的手段实施上云战略层面的操作，一个非常重要的工作是具备数据分析能力，将来自上云的原始数据碎片整合成有效的数据信息，融入公司战略中。
5.开展上云工作坊（Workshop）
数字化转型很大部分内容都依托于组织内的沟通与共识，开展上云工作坊的主要目的是通过透明的沟通方式，衔接不同组织之间的知识与行动，进而达成组织共识和共创行动计划。
以下流程可供参考：
6.选择卓越的云合作伙伴
全面上云战略应当选择卓越的云合作伙伴，以此尽可能获得来自于合作伙伴在产品、技术、能力和经验上的支持，针对企业在云采用中我们提供了以下参考标准：
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云服务商具有较强的服务能力
在数字经济时代，企业正在推动新的业务战略，包括全球服务、进入细分市场、从线上到线下，这意味着云服务商必须要地域覆盖、服务深度、线上线下融合等方面提供支持。此外，分布式计算、新一代云数据中心、服务的弹性伸缩等能力决定了云服务商能否服务好企业；
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业务运行情况和规划
稳定的业绩增长和财务运行状况是最为重要的，云服务商必须要处于良好的财务状况，具有长期顺利运营所需的充足资本。同时，云服务商的管理结构、风险管理策略以及长期的业务规划应当是准确和被长期验证的；
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支持能力与服务水平
服务水平协议（SLA）是其中的关键，保证云服务商能提供符合要求的服务并给出清晰的性能和能力报告（最好由第三方认证）。需要注意的是，云服务商应当具有足够的控制权，来跟踪和监视提供给客户的服务及对其系统所做的任何更改；其次，能够监视所用资源及其费用，避免产生超出预期之外的费用，并尽可能提供灵活的计费与记账（分账）方式，帮助企业清晰化内部费用分配；
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持续不断的产品技术演进
云计算仍然处于高速发展期，当前企业所获得的云上的产品、技术、解决方案仍然有极大地演进和升级空间，因此云服务商的迭代能力决定了其是否能够长期为企业提供有效的新技术、新能力和新成本价值的支撑；
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长期的投资计划
无论是数据中心还是云操作系统、服务器、芯片、网络等重大核心技术研发，云计算必然是一项需要长期投资支撑其发展的业务，尤其是在云正在向下定义数据中心硬件（尤其是芯片）的趋势下，长期的投资计划不仅仅意味着业务持续发展，更在于云服务商的产品技术能力和持续成本优化可能；
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安全合规及相关资质
符合政府、行业的安全合规和相关的国内及国际性资质。
7.组织变革与目标聚焦
上云战略也包括组织和文化的变革。IT团队及紧密合作的业务团队必须一同勇于接受文化方面的改变，以符合企业的制胜战略要求以及组织结构特点。
需要指出的是，仅仅拿出理想的战略和组织结构并不足够，必须培育企业文化来配合，如果坚持采用传统的工作和思维方式，就会在前进的道路上形成阻碍。
所有级别和部门都要重塑文化，帮助个人、团队和组织实现发展，全体IT领导需要参加定制化的学习，学习如何让文化行为与组织变革保持一致，当然，其中最重要的是由IT领导树立榜样，以身作则为起始。
企业应当准备好实施全新的运营模型，旨在更新和改进我们的IT解决方案和服务交付的方法，这套运营模型的基本要素如下：
矩阵式组织，有垂直和水平解决方案栈，专业知识有侧重且可重复利用；
完整价值流，可以强化业务知识和业务协作，优化业务解决方案、数据和商业价值的实现方式，并将各部分关联起来；
支持运营模型和交付服务持续改进和整合；
交互模型，说明如何完成工作、参与者之间的交接以及每个参与者的角色和职责；
8.循序渐进的上云路线图
（可供参考的流程图）
企业全面上云是一个复杂、长期且个性化的旅程，从启动全面上云战略开始，就充满着不确定性，在前三章阐述了启动全面上云战略、上云价值分析和全面上云成功框架之后，为了帮助企业上云负责人更好的理解以上内容，并将本白皮书后续内容更好的应用于实践，我们在此提供可供参考的上云路线图，以供对白皮书内容更好的理解和使用。
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